Onderhoudstatistieken en KPI's met Stuart Fergusson (PODCAST)

Fiix keert terug naar de podcast Rooted in Reliability

Onderhoudsactiviteiten beheren is één ding, maar is er een enkele "juiste" manier om ze te meten? Met honderden beschikbare onderhoudsstatistieken waaruit organisaties kunnen kiezen, kan het moeilijk zijn om te weten op welke ze zich moeten concentreren om de prestaties te verbeteren.

De Solutions Engineering Leader van Fiix stopte onlangs bij de podcast Rooted in Reliability om tot de kern te komen van wat belangrijk is als het gaat om onderhoudsstatistieken. Stuart en gastheer James Kovacevic bespreken de cyclus van prestatiebeheer, hoe statistieken en KPI's samenwerken, het verschil tussen toonaangevende en achterblijvende statistieken en waarom het belangrijk is om enthousiasme te kweken voor het behalen van doelen op elk niveau van een organisatie.

Luister hier naar de podcastaflevering (ook beschikbaar op de website van Accendio Reliability) of lees het transcript hieronder.

Afleveringtranscript

Bekijk het transcript van de aflevering

James Kovacevic: Het is mij een genoegen Stuart Fergusson te verwelkomen bij de podcast. Welkom, Stuart.

Stuart Fergusson: Bedankt, blij om hier te zijn.

JK: Dus Stuart, jij bent een Technical Solutions Engineer bij Fiix Software. Ik weet dat we een aantal van je tegenhangers in de show hebben gehad. Jullie brengen altijd wat waar voor je geld, dus ik dacht, waarom zou je niet iemand anders uitnodigen om te praten over hoe het CMMS helpt, en meer specifiek gaan we het vandaag hebben over statistieken.

Maar voordat we daarop ingaan, werkte je voordat je bij Fiix kwam bij Procter and Gamble als productielijnmanager en ook in fabrieksbesturingen en informatiesystemen, en je hebt ook een diploma in elektrotechniek en elektronica. Wat heb ik gemist van die korte biografie die je wilt invullen?

SF: Nee, daar sla je zo'n beetje de spijker op zijn kop. Ja, ik had de unieke kans om in een van de grotere P&G-fabrieken te werken en via de technische afdeling door te werken naar de operaties en de dagelijkse sleur. Dus ik heb een vrij goed idee van hoe ze zaken doen en hoe we het onderhoud hebben aangepakt en, weet je, alles daaromheen.

JK: Uitstekend, uitstekend. Dus we zijn hier om te praten over het gebruik van statistieken om verbeteringen aan te sturen, en dat wordt ook wel prestatiebeheer genoemd. Dus, wat is prestatiebeheer in uw eigen woorden?

SF: In mijn woorden, prestatiebeheer is een cyclus. Of je nu machines of mensen beheert, het wordt een iteratief proces. Dus mijn kijk erop gebruikt drie hoofdfasen. Je moet activeren, je moet coachen, en dan is de laatste en belangrijkste maatstaf. Dus je wilt die cyclus in stand houden, je prestaties mogelijk maken, coachen en meten. En ik denk dat het grootste deel waar we het vandaag over gaan hebben, in die derde emmer zit.

JK: Excellent. Dus met dat meetstuk, wat zijn statistieken en KPI's?

SF: Dus statistieken en KPI's, ze zijn - in de hoogst mogelijke termen, ze zijn het doelwit. Meetwaarden zijn overal. Elk bedrijf heeft zijn statistieken en de meeste hebben een redelijk goed idee van wat hun favoriete statistieken zijn. Ik denk dat waar ik veel bedrijven heb zien werken die met ons samenwerken en bedrijven waar ik deel van heb uitgemaakt, een beetje de fout in gingen met KPI's. De KPI's zijn dus een maatstaf. Welnu, een statistiek is meer een KPI, maar het is een getal. Het geeft echt het belang aan van waar die KPI wordt vastgesteld. Er moet dus een reden zijn om een ​​KPI te hebben. Er moet een doel zijn en je moet een glijpad hebben om dat doel te bereiken. Dus KPI is - als je je bedrijf gaat meten in de KPI's, is dat geweldig. Maar statistieken zijn een beetje de moeren en bouten die in een goede KPI passen.

JK: Ja, ik was het er niet meer mee eens. Ik was gisteren een les aan het geven en niemand wist het verschil tussen een statistiek en een KPI. En voor mij heb je veel statistieken die leiden tot een KPI, en die KPI is - je hebt er niet veel. Dat zijn de belangrijkste dingen waar uw organisatie naar streeft.

SF: Precies, en elke groep zal zijn eigen statistieken hebben die naar die KPI zullen groeien, maar die KPI moet, weet je, op een ander niveau worden gehouden en met een ander belang. En dat is echt waar u de waarde van een echte op KPI's gebaseerde zakelijke beslissing haalt.

JK: Absoluut. Nu zijn er twee soorten KPI's of statistieken, afhankelijk van hoe je het bekijkt:leidend en achterblijvend. Wat zijn dat en wat is het verschil tussen hen?

SF: Dus ik zal beginnen met de achterstand. Een achterstand is meestal iets dat je als een KPI ziet, en er wordt achteraf naar gekeken om te meten hoe effectief een plan was gedurende een bepaalde tijdspanne. Dus ik zal er een gebruiken die iedereen begrijpt, een uitsplitsing, toch. Het tellen van een uitsplitsing is een achterblijvende statistiek, toch? Het is iets dat, weet je, er altijd zal zijn, maar er is niets dat je echt kunt doen om dat dagelijks te beïnvloeden, en dat is waar je echt in je leidende KPI's komt. Dus uw leidende KPI's zijn iets waarvan u weet dat het van invloed zal zijn op dat achterblijvende aantal. Dus als u bijvoorbeeld kijkt naar de naleving van schema's, is dat geweldig. U vindt en herstelt uw gebreken, toch? Dat is allemaal solide, u vangt meer storingen op voordat ze zich voordoen door die PM-naleving bij te houden, toch? En je vindt en herstelt defecten. U wilt dus elke dag op de hoogte zijn van de dingen die van invloed zijn op die achterblijvende KPI. Rechts. En dat worden je belangrijkste statistieken.

JK: Excellent. Hoe moeten we deze statistieken en KPI's nu gebruiken op een onderhoudsafdeling?

SF: In één woord, actief. Binnen het onderhoudsteam zelf, dus we zullen meteen ingaan op de onderhoudskant, je moet op de hoogte blijven van je toonaangevende statistieken. Dus actief coachen en daar actief tegenaan meten, toch? En door dat te doen, laat je die achterblijvende statistieken nooit aan je voorbij gaan. Als je op de top van je voorsprong zit, heb je een idee van waar je achterstand naartoe gaat. Laten we dit voorbeeld gebruiken:als ik een achterblijvende metriek voor de jongens zet, maken ze echt een verschil, een man draait de sleutels om, hoe gaan ze dat positief beïnvloeden op een dagelijkse basis ? Dus dat is waar de toonaangevende statistieken echt van pas komen, weet je, het zijn dingen die je op een ploegendienstbasis kunt doen. Dat je een positieve impact kunt hebben en dat plan echt elke dag kunt uitvoeren. Je maakt je zorgen over de invoer, de uitvoer kan voor zichzelf zorgen.

JK: Ja, absoluut. Nu, met honderden beschikbare statistieken, als ik denk aan de SMRP Best Practice Guide, zijn er honderden van. Hoe kiezen we welke we moeten gebruiken op de onderhoudsafdeling, of gebruiken we ze allemaal?

SF: Nou, "allemaal" is misschien een beetje langdradig. Op een bepaald niveau zal iemand naar veel van hen kijken. Maar mijn mening over hoe je die beslissing neemt en de juiste statistieken kiest, daar moet je als groep over nadenken. Ze moeten worden uitgelijnd via uw organisatie, rechts, te beginnen bij de top. Dus als u besluit, laten we het voorbeeld van OEE gebruiken. Veel mensen spreken over OEE als een drijvende KPI. En als dat is waar uw fabriek naartoe gaat en dat is het einde, alles voor uw fabriek, dan moet u beslissen over die KPI's, of sorry, die statistieken die die KPI zullen beïnvloeden als een onderhoudsteam, gecommuniceerd over, u weet wel , operaties en onderhoud en je weet wel, het fabrieksleiderschapsteam, ze moeten het er allemaal over eens zijn welke statistieken we gaan gebruiken en hoe die statistieken precies zullen verwijzen naar en rechtstreeks van invloed zijn op die belangrijke KPI die u probeert te veranderen.

JK: Ja absoluut. Weet je, ik vind meestal iets meer dan 12 waar één persoon naar kijkt, ze beginnen ook een beetje verspreid te raken. Dus je wilt niet te breed gaan, we willen het enigszins gefocust houden, maar we moeten veel van die statistieken allemaal op verschillende niveaus gebruiken, verschillende mensen die ernaar kijken, enzovoort. Maar we willen niet dat het allemaal KPI's zijn voor de onderhoudsafdeling.

SF: Nee precies. Je moet over die KPI's beslissen als een soort fabrieksleiderschapsteam, toch, en je gaat veel meer volgen dan je wilt dat de jongens die het werk doen, volgen. Je moet hun leven gemakkelijker maken, en gemakkelijker is niet 15 dingen voor de neus te zetten die ze in de gaten moeten houden. Weet je, je wilt twee of drie bruikbare eindpunten. U wilt dus die lijst met KPI's gebruiken die voor u van belang zijn en u moet die op elk niveau samenvatten en echt inzoomen op wat belangrijk is voor de specifieke persoon die dat werk die dag doet.

JK: Als we deze statistieken of KPI's waar we naar kijken eenmaal hebben vastgesteld, hoe belangrijk is de gegevenskwaliteit dan met deze dingen?

SF: Ik bedoel, de datakwaliteit definieert het gezondere businessplan. Als uw bedrijfsplannen zijn afgestemd op KPI's, hoe schoon die gegevens zijn, is echt de gezondheid. Dus als je goede, schone gegevens in je systeem krijgt over al die statistieken die je hebt besloten bij te houden en je boekt geen vooruitgang in de KPI's, dan is dat informatie. Je hebt daar goede gegevens, je hebt gewoon de verkeerde statistieken gekozen, toch? De statistieken hebben er geen invloed op. Dus als je die situaties tegenkomt, wordt dat maar al te vaak niet betrapt en worden ze met potlood opgeklopt of aangepast, die statistieken, om een ​​positieve invloed te hebben op je KPI's, die dat echte probleem gewoon gaat begraven en het doet niet laat uw bedrijf niet vooruitgaan. Je gaat geen zinvol inzicht krijgen in een van die gegevens als de gegevens onjuist zijn.

En iets anders dat, weet je, niet duidelijk is in het dagelijks leven wanneer je wordt gemeten op je statistieken, maar met een potlood en dat spul komt altijd uit in achterblijvende statistieken. Dus als u nu uw uitsplitsing in uw planningscompliancenummers beïnvloedt, toch? Ja, het zal je OEE er deze maand beter uit laten zien. Maar als je die driemaandelijkse beoordeling doorneemt en, weet je, je kijkt naar de doorvoer en je gaat kosten maken voor het onderhoudsteam, dan kun je die onbewerkte gegevens niet rechtvaardigen.

Dus die gezondheid is echt belangrijk omdat je geen plan wilt definiëren op basis van achterblijvende statistieken, toch. Als je toonaangevende statistieken op de juiste manier gebruikt en in de gaten houdt, heb je een idee van waar je achterblijvende statistieken naartoe gaan voordat je ze ooit uitvoert en moet je erover praten in een recensie. sterk>

JK: Ja, absoluut, en ik denk, weet je, dat stuk over gegevenskwaliteit, ik denk dat daar wat bestuur omheen moet. Ik heb organisaties gezien waar ze een aantal van de statistieken zullen spelen, als je wilt. Als u bijvoorbeeld een benchmark doet, haalt iedereen ongeveer 60-70 procent geplande naleving. Dus vertel iedereen dat ze eraan moeten werken om het te repareren. Voor je het weet, een week of twee later, bereikten de sites die echt ver achterliepen ineens die nieuwe statistiek. Je duikt en je kijkt ernaar, nou, nu plannen ze die week maar 10 werkorders in plaats van de 50 plus die ze de week ervoor hadden gepland.

SF: Ja. Honderd procent, kon er niet meer mee eens zijn.

JK: Dus wat ik hier ook mee vind, is dat je een balancerende statistiek hebt die echt helpt om dat onbedoelde gedrag te voorkomen, toch? En we hebben schema-compliance, we zetten er een percentage geplande tijd naast, zodat we kunnen zien hoeveel tijd ze besteden aan gepland werk versus wat hun schema-compliance is, het brengt het in evenwicht. En ik denk dat het een cruciaal punt is waar we rekening mee moeten houden, niet alleen de gegevenskwaliteit, maar ook hoe deze statistieken of KPI's gedrag aansturen.

SF: Ja precies. En je bent goed bezig met die KPI en statistieken. U zult veel statistieken hebben die van invloed zijn op die KPI en sommige daarvan zullen gezondheidscheckstatistieken zijn. Die, laten we ze leidende indicatoren voor uw KPI's noemen, die ervoor zorgen dat die KPI's op een gezonde plek staan. En dat is iets dat je zeker in de gaten moet houden, vooral op dat, je weet wel, dat supervisor/manager-niveau waar, weet je, je op de hoogte wilt blijven van die iteratie van prestatiebeheer, toch? Bind het weer vast aan dat eerste stukje. Het is dat mogelijk maken en de coaching. En dan meet je. En als die meting een beetje uit de toon valt, juist, schakel je opnieuw in en coach je. En dat is waar u echt de consistentie en gezondheid van uw statistieken gaat stimuleren.

JK: Moeten we daarbij leidend, achterblijvend of beide gebruiken?

SF: Ik moet nog een situatie tegenkomen waarin ik niet kon rechtvaardigen waarom je beide zou moeten gebruiken. Met achterblijvende statistieken worden die grotere doelen ingesteld, en door die grotere doelen te identificeren, kunt u inzoomen op uw toonaangevende statistieken en daarnaartoe gaan. En hetzelfde geldt voor die doelen voor gezondheidscontroles, die blijven achter, maar je moet die achterblijvende statistieken bijhouden als een gezondheidscontrole. Er zal dus altijd ruimte zijn voor beide.

En als je op een punt bent waar je voldoende achterblijvende statistieken hebt om op een bepaalde set-basis te beoordelen, en je beschikt over toonaangevende statistieken waar je dagelijks naar toe werkt, zit je echt goed om die achterblijvende statistiek die u echt belangrijk vindt, positief te beïnvloeden. Of in het ergste geval weet u wanneer die statistieken de verkeerde kant op gaan op basis van uw toonaangevende statistieken.

JK: Ja absoluut. Ik vind altijd dat je de combinatie van de twee ook moet gebruiken.

Moeten we verschillende KPI's hebben op verschillende niveaus van de organisatie of als de organisatie gericht is op OEE, zou dat ieders prestatiemaatstaf moeten zijn, denk ik.

SF: Ik denk dat de KPI's, er is een argument voor beide hier, maar ik ben van mening dat KPI's op alle niveaus hetzelfde en verschillend moeten zijn. Je zei dat de prestaties ertegen waren, ik denk dat ik daar de grens zou trekken. Als OEE is waar de fabriek om geeft, moet iedereen om OEE geven, ongeacht op welk niveau van de organisatie je zit. Maar waar je dagelijks op wordt gecoacht en waartegen je wordt gemanaged, moet iets zinvoller zijn voor wat je doet, toch? Dus wat kunt u als dat operationele team of als dat onderhoudsteam dagelijks doen om de OEE te laten toenemen? Of blijf waar het is, of wat je doel of je doel ook is.

Dus weet je, OEE is misschien wel de grootste invloed waarvan we zijn overeengekomen dat het onderhoudsteam op OEE kan zorgen voor het minimaliseren van storingen. Maar hoe vertel je het onderhoudsteam:"Hé jongens, heb geen storingen". Goed, we slaan ze met een potlood, toch? Dus je moet naar die statistieken gaan die het verschil gaan maken. Dus ja, we volgen OEE, ja we volgen storingen, maar van dag tot dag maak ik me zorgen over de naleving van de planning en, weet je, de responstijd of gerepareerde defecten. Zodat we die storingen kunnen opvangen voordat ze een probleem worden.

JK: Ja absoluut. Zoals je al zei, weet je, iedereen kan gefocust zijn of zich bewust zijn van die OEE, maar we moeten het opsplitsen tot de individuele niveaus. De technicus op de vloer in zijn dagelijkse werk zal OEE niet beïnvloeden. Hij zal in staat zijn om metrieken te beïnvloeden die, zoals ze samenwerken met andere metrieken, die KPI beïnvloeden, evenals een planner, of onderhoudsplan of onderhoudsschema. Ze zullen elke dag, elke week dat u OEE rijdt andere dingen moeten doen. Maar we moeten ervoor zorgen dat ze worden gemeten op die dingen die voor hen relevant zijn, die ze kunnen beïnvloeden, dat ze de prestaties daadwerkelijk kunnen zien toenemen of afnemen op basis van hun eigen individuele prestaties.

SF: Ja. Kon het niet meer eens zijn. En die statistieken en die dingen die ze elke dag bijhouden, we praten over alle verschillende niveaus van de organisatie. Die beginnen nog steeds aan de top. Je definieert dat doel aan de top en dan is het op die verschillende managementniveaus om te bepalen wat het doel is voor elk niveau en hoe dat direct aansluit bij en invloed heeft op dat uiteindelijke doel voor de organisatie. En zolang er een duidelijk pad is naar hoe de statistieken waarop u wordt gemeten, van invloed zullen zijn op die statistiek waarop de site wordt gemeten, zult u die zeer duidelijke communicatielijn hebben en enige transparantie over waarom u het doet wat je elke dag doet.

JK: Ja, helaas, de meeste organisaties die ik vind, doen dat niet. Ze splitsen het niet op tot dat niveau, ze beslissen niet wat die doelen op de verschillende niveaus zijn en laten het naar beneden vallen. Ze gaan voor die ene KPI of twee KPI's voor iedereen, en dat is het dan.

SF: En dat is geweldig voor de managementkant van de dingen, en het probleem dat je tegenkomt, en ik weet zeker dat veel van je luisteraars het erover eens zullen zijn, is dat het probleem ligt bij de jongens die de sleutels omdraaien, toch? Ze proberen een aantal te beïnvloeden dat, ze weten wat het betekent, maar wat betekent het echt voor hen daar, je weet wel, onder die machine die dat onderdeel probeert te vervangen.

JK: Ja precies. Zijn er nog andere gedachten over statistieken of KPI's die u met onze luisteraars wilt delen?

SF: Ik bedoel, ik denk dat wat ik echt niet genoeg kan benadrukken, de afstemming door de organisatie is. En je slaat de spijker op de kop met het feit dat veel organisaties niet op die manier op elkaar zijn afgestemd. Iedereen moet dat doel begrijpen en ze moeten de statistieken begrijpen die ze elke dag beïnvloeden, zodat we als team dat doel bereiken. En dat omzetten in een teamdoel in plaats van, weet je, elke groep die naar verschillende, niet goed uitgelijnde doelen wijst, is echt hoe je betekenisvolle verandering in een organisatie krijgt.

JK: Ja, zelfs als je het hebt over de niet goed uitgelijnde doelen, als je organisatie gefocust is op kosten, moeten we voorzichtig zijn met wat we communiceren, terwijl inkoop misschien probeert dat lager te vinden dat 50 cent goedkoper is, maar door te doen dus we brengen de betrouwbaarheid in gevaar en het zal veel extra downtime veroorzaken. Hoewel we gefocust zijn op kosten, is dat de juiste manier om kosten te besparen, of is het om uitvaltijd te verminderen, overuren te verminderen door om te beginnen de juiste onderdelen, toch? Dus het is weer die afstemming, maar in een andere zin.

SF: Ja precies. En je kunt heel goed beargumenteren waarom je dat andere lager nodig hebt, want je hebt een aantal goede betrouwbaarheidsgegevens over dat lager en je weet dat het X-bedrag langer meegaat. En omdat de organisatie op één lijn zit en luistert naar de redenen waarom we kosten besparen en de redenen waarom we deze beslissingen nemen, zul je productievere gesprekken hebben in plaats van, weet je, onderhoud dat wordt verteld dat we moeten ontdoen van van storingen, en inkoop wordt verteld dat we, je weet wel, alles moeten kopen tegen de laagst mogelijke kosten. Dat helpt geen van beide groepen. Als je op één lijn zit met het algemene doel en welke statistieken je gebruikt om daar te komen, zul je veel productievere gesprekken voeren.

JK: Absoluut. Hoe kan een CMMS nu het gebruik van statistieken door een organisatie ondersteunen?

SF: Dus drie belangrijke manieren waarop ik denk dat ik dat zou zien werken, en de eerste is meer waar we het net over hadden, dat bijhouden van gegevens. Die betrouwbaarheidsinformatie hebben. Dus een sterk CMMS wordt het registratiesysteem voor al je onderhoudsgegevens, toch, en het zal in staat zijn om die belangrijke statistieken terug te koppelen via, je weet wel, een dashboardsysteem en je zult in staat zijn om door te gaan bovenaan uw KPI's en uw achterblijvende statistieken door middel van rapportage en het eruit halen van gegevens op een zinvolle manier waaruit u inzichten kunt halen.

Het voorbeeld van dat lager waar we het net over hadden, als je gegevens over die twee verschillende soorten lagers kunt halen en de gemiddelde levensduur van elk kunt laten zien en waarom het vanuit kostenoogpunt logischer is om voor de duurdere te gaan , dat gesprek is een non-starter waar we de gegevens en de feiten voor ons hebben en we weloverwogen beslissingen kunnen nemen.

De tweede reden, CMMS speelt een beetje de rol van zowel het systeem van betrokkenheid als het registratiesysteem, toch? Uw systeem van betrokkenheid houdt al uw onderhoudsactiviteiten georganiseerd, in lijn, iedereen, u weet wel, werkend op hetzelfde ritme en weten wat hun taak tot op de dag van vandaag is.

En dan de derde manier waarop je de metrische gegevens ondersteunt, en het is niet zozeer de ondersteuning van de metrische gegevens, maar het is een systeem van betrokkenheid voor de hele organisatie. Dus begrijpen waar onderhoudsgerelateerde verzoeken moeten worden ingevoerd en opgevolgd, en zelfs gegevens over het onderhoudsteam kunnen ophalen, en waar u zich bevindt en waar uw machine zich bevindt. U zorgt er dus voor dat alles in overeenstemming is met dat onderhoudswerkplan. Niets valt tussen de oren en iedereen zit bovenop waar het onderhoud aan toe is. Die, door die cultuur en die honderd procent betrokkenheid, de organisatie die meetwaarden gaat aansturen.

JK: Ja absoluut. Nu met dat, het CMMS in gedachten houdend, dat prestatiebeheersysteem proberen, al die dingen. Wat maakt volgens jou het grootste verschil om succesvol te zijn in het gebruik van statistieken en KPI's om verbeteringen binnen die organisatie te stimuleren?

SF: Dat derde punt over hoe CMMS ondersteunt, het is die betrokkenheid van de hele organisatie. De cultuur, waarvan ik weet dat deze veel wordt rondgestrooid en het kan een beetje cliché zijn, maar als jouw cultuur en iedereen in je plan de doelen van de fabriek en van hun eigen team en van het onderhoudsteam begrijpt, en jullie zijn allemaal Als je actief aan dezelfde doelen werkt, zul je het veel sneller bereiken dan dat iedereen afzonderlijk zijn eigen ding probeert te doen. Die statistieken moeten op elkaar worden afgestemd en iedereen moet worden gekocht.

JK: Ja. Weet je, die cultuurverandering, zoals jij, zei dat het cliché is, maar bij alles wat je probeert en doet, moet je je zorgen maken over de cultuur, je moet je zorgen maken over het proberen de percepties, overtuigingen en hulp van mensen te veranderen hen door die verandering. Als je het niet doet, ga je worstelen. Het duurt twee keer, drie keer, vier keer langer dan nodig is om die verandering en die adoptie door te voeren.

SF: Kon er niet meer mee eens zijn.

JK: Als je een toverstaf had, wat zou je dan veranderen in een typisch programma voor prestatiebeheer?

SF: Het managementproces zelf, denk ik. Ik denk dat we er vaak verkeerd naar kijken, voor hoe we de mensen op de vloer managen. Ik denk dat we ons moeten concentreren op het elke dag gemakkelijker maken van het werk van die mensen. Hoe dat er ook uitziet voor jou in je rol, je moet ervoor zorgen dat dat gebeurt. Dus als de man die de sleutel vasthoudt, denk ik niet dat er enig argument is dat hij de meest directe invloed heeft op het onderhoud van de plant. Hij is degene die de sleutel omdraait. Dus hoe kun je die persoon in staat stellen om effectiever te zijn tijdens zijn dienst? Wat kunt u vandaag en morgen doen om hun leven gemakkelijker te maken?

JK: Dat is heel - ik kan het er niet meer mee eens zijn. We maken hun leven makkelijker, ze leveren de juiste data, ze hebben tijd om de juiste data aan te leveren, ze hebben tijd om dat precisie-onderhoud te doen of een bel goed te installeren in plaats van hem over de platen of katrollen te rollen. Weet je, we maken hun leven gemakkelijker, we zorgen voor betrouwbaarheid.

SF: En die open communicatielijn en dat vertrouwen door die informatie uit de eerste hand te krijgen en echt hun kampioen te zijn, zal ook helpen om de juiste gegevens te krijgen. Je gebruikte het voorbeeld van het goed omdoen van riemen, weet je, misschien is dat een trainingsprobleem. Misschien weten ze het echt niet, en dan kun je daar actief aan werken en die persoon inschakelen zodat, weet je, dat onder controle krijgt voordat het in de toekomst ooit een probleem wordt.

JK: Ja absoluut. Wat is nu het enige dat u onze luisteraars wilt laten onthouden van het gesprek over statistieken, KPI's en prestatiebeheer?

SF: Ik denk dat het het enige is dat u en ik eerder hebben besproken dat we veel organisaties niet zien doen, en dat is afstemming. Je moet in je hele organisatie op één lijn zitten. Zorg ervoor dat iedereen weet naar welke metrische gegevens elk team streeft en hoe deze metrische gegevens van invloed zijn op uw algehele operationele KPI's.

JK: Ja.

SF: Als je daarop kunt afstemmen, zul je succes hebben.

JK: U zult veel andere organisaties ver voor zijn door dat simpele ding te doen.

SF: Ja, dat wil je.

JK: Nou Stuart, waar kunnen mensen meer over jou te weten komen, Fiix, en al het andere dat jullie hebben gedaan?

SF: Ja. Wat mezelf betreft, je weet dat ik op LinkedIn zit. Voel je vrij om me daar te bekijken. Ik houd mijn feed meestal gevuld met alles waar we ons zullen bevinden. Fiix zelf, fiixsoftware.com, we hebben een geweldig team met een heleboel inhoud die je echt, weet je, helpt om door een aantal dingen op hoog niveau te lopen en een aantal echt coole bronnen biedt voor waar je heen moet.

JK: Wel, ik zal ervoor zorgen dat er links naar die in de shownotes staan, zodat mensen gemakkelijk in contact kunnen komen met je LinkedIn-profiel en Fiix Software.

Dus, Stuart, een laatste vraag die ik altijd stel aan iedereen die bij deze gesprekken betrokken is, is:wat is je go-to-resource voor KPI's voor prestatiebeheer van metrische gegevens, dat soort dingen?

SF: Oh, ik ga naar. Er is een heel goed boek, Maintenance and Reliability Best Practices door Ramesh Gulati. Ik heb het gevoel dat een aantal andere mensen van onze organisatie die daar zouden hebben gegooid als ze deze vraag zouden hebben gekregen. Een geweldig boek als basis voor, je weet wel, goed onderhoud, best practices. En anders dan dat, het enige dat ik wil zeggen, is dat er een heleboel geweldige websites zijn, geweldige blogs en methodologieën. En als je echt geïnteresseerd bent om op de hoogte te blijven van dit soort dingen, kijk dan naar alle methodologieën. Te vaak zie ik mensen vastlopen in één omdat je weet dat ze het op één manier doen, toch. Uw organisatie zal op de een of andere manier anders zijn dan alle andere. Zorg er dus voor dat je op de hoogte bent van wat iedereen doet en volg een paar blogs, niet alleen dat je weet waar je rechtstreeks naar gelinkt bent.

JK: Absoluut. Weet je, soms merk ik dat door dezelfde methodologie te zien, maar uitgelegd door iemand anders, het die klik maakt voor bepaalde personen die de eerste keer niet klikten, toch? Dus kijken naar alle methodologieën en al die verschillende perspectieven helpt zeker om die prestaties te stimuleren.

SF: Ja. En het zal je ook helpen om het te coachen.

JK: Absoluut. Welnu, Stuart, ik wil je bedanken dat je vandaag de tijd hebt genomen om met ons statistieken, KPI's, prestatieverbetering en prestatiebeheer met ons te bespreken. Het is een essentieel ding dat we doen. We proberen altijd voortdurend onze prestaties te verbeteren, betere prestaties te leveren met onze activa, ons risico te verminderen, enzovoort, en KPI's en statistieken zijn essentieel voor dat proces.

SF: Ik kon het er niet meer mee eens zijn. Je moet het meten als je het verschil wilt maken.