Hoe organisatorische veerkracht supply chains versterkt en business continuity drijft

Industrieën die het hardst getroffen zijn door de COVID-19 pandemie, omvatten luchtvaart, vrijetijd, restaurants, olie en gas, autonderdelen en apparatuur. In retrospectief, zouden velen hebben gebaat bij een focus op organisatorische veerkracht, van hun supply chains tot corporate bordes.

Meer dan niet, is de reden dat bedrijven falen bij het implementeren van organisatorische veerkrachtstrategieën een gebrek aan planning en voorbereiding, en een afhankelijkheid van reactiviteit. Hoe kunnen supply chain en zakelijke leiders met succes veerkracht in hun organisaties introduceren? Waarom wordt het concept zo vaak over het hoofd gezien? En welke typen besluitvorming en verandering zijn nodig bij het bouwen van nieuwe strategieën?

Een focus op top-line omzetgroei (en natuurlijk bottom-line winst) is altijd belangrijk. Deze dagen, zorgt de C-suite zich nog meer om triple bottom-line impact, gericht op environmental and social governance, corporate social responsibility en diversiteit. Maar een corresponderende nadruk op explosieve groei zou spanningen op de organisatie kunnen leggen, groei tot stilstand brengen, winst schaden en de prioritering van ESG-doelen elimineren.

Naarmate de verwachtingen van veerkracht door sleutelstakeholders blijven groeien, moeten organisaties bewijzen dat ze werken met het gehele bedrijf om stabiele levering van kerninterne capaciteiten en competenties te garanderen. Directieven vanuit de C-suite kunnen helpen een cultuur en mindset van veerkracht te cultiveren, en tonen dat leiders de eisen van klant- en marktgedrag begrijpen. Zonder de actieve betrokkenheid en steun van top-executieven, kunnen organisaties hun veerkrachtdoelen niet bereiken.

Als CEO's organisatorische veerkracht zien als een lage-prioriteit, zullen ze niet voorbereid zijn op de toekomst. Het concept moet worden gezien als een tool die helpt de top- en bottom-line te beschermen, terwijl flexibiliteit en wendbaarheid in een steeds veranderende marktplaats worden toegestaan.

Bedrijven erkennen dat hoewel korte-termijn winsten belangrijk zijn, de enige manier om te overleven en te groeien na onverwachte spanningen te hebben ervaren, is om langetermijn organisatorische strategie en planning te prioriteren. Bedrijven moeten nu voorbereiden en continu gefocust blijven op het leveren van middelen aan hun mensen, processen, technologie, systemen en structuren die hen in staat stellen te gedijen wanneer het goed gaat, maar ook wanneer het onzeker is.

Veerkracht bouwen binnen de werknemersbasis van een bedrijf is de sleutel om aan te passen aan de uitdagingen die voorliggen. Er zit altijd een kans in een crisis, en in dergelijke tijden kan een focus op organisatorische veerkracht het beste in bedrijven, teams en individuen tevoorschijn brengen naarmate ze streven naar collectieve doelen.

Als voorbeeld van "out-of-the-box" denken, hebben organisaties die diversiteit serieus hebben genomen over de jaren, zich een voordeel gecreëerd ten opzichte van hun concurrenten. Zij zijn degenen die de tijd namen om actief diverse kandidatenpijplijnen te creëren van scholen, wijken en delen van de wereld waar ze vóór niet mee betrokken waren, een dieper begrip van die kandidatenpools opbouwden, en passende strategieën binnen die pools tijdens kandidatentekorten uitvoerden.

Hetzelfde geldt voor leveranciersbasisdiversiteit. Bedrijven die middelen toevoegden aan het bouwen van pijplijn- en groeiprogramma's onder diverse leveranciersbases, werden beloond toen voorraadtekorten over de markt velen lieten scharrelen om essentiële goederen te sourcen.

De noodzaak voor out-of-the-box denken in supply chains en andere elementen van een bedrijf is vitaal. Degenen die hun organisatorische cultuur en structuren regelmatig onderzoeken en herbeoordelen, met een innovatief oog, zullen veerkracht bouwen en hyper-wakelijk blijven in het gezond houden van bedrijfsfuncties.

Om op de lange termijn vol te houden en te buigen om de markt te ontmoeten, moeten bedrijven hun sterktes en zwaktes begrijpen. Dit stelt hen in staat om zich aan te passen aan constante verandering. Voorbereiding, planning en strategie op een proactieve en constant evoluerende manier stelt hen in staat om slim te reageren op het veranderende landschap om hen heen.

Flexibiliteit speelt een grote rol in een van de sleutelaspecten van duurzame verbetering: teamleden machtigen om ideeën te genereren en verandering te implementeren. Leiders moeten hun teams zorgvuldig begeleiden met een sterke focus op flexibiliteit, aanpassingsvermogen, vertrouwen en communicatie, om ervoor te zorgen dat de veranderingen vastzitten en effectief zijn.

Automatisering kan helpen, met name bij tactische en transactionele taken. Risicobeheer, change management en communicatie zijn tot variabele mate onderhevig aan automatisering. Nieuwe technologieën kunnen helpen bedrijven op koers te houden en de juiste implementatie van organisatorische veerkrachtstrategieën te waarborgen.

Zakelijke leiders die organisatorische veerkracht negeren, zullen tekortschieten bij doelen en gemaximaliseerd potentieel op tafel laten liggen.

Naarmate organisaties beginnen te begrijpen waar ze staan in hun organisatorische veerkrachtreis, en een gevoel van aanpasbaarheid brengen naar elk component van programma-implementatie en verandering, kunnen leiders werken aan het stabiliseren van huidige operaties, het bereiken van toekomstige verbeteringen en groei, en het handhaven van langetermijnsucces.

Jaideep Sen is principal consultant bij Proxima.