4 sleutelstrategieën om een antifragiele supply chain te bouwen in een post-pandemie wereld

In een jaar dat ongetwijfeld zal gaan als een van de meest verstorende in de geschiedenis, is sociale distancing niet de enige vorm van isolatie die supply-chainleiders hebben moeten oefenen. In het gezicht van een mondiale pandemie, hebben ze ook moeten breken met oude manieren van denken en handelen om cruciale verschuivingen te maken om een nieuwe supply-chainera succesvol te navigeren.

Ondanks dat veel van deze verschuivingen al in gang waren, hebben uitdagingen gerelateerd aan COVID-19 gedient om ze te versnellen of te solidificeren. Het vermogen om de volgende vier verschuivingen succesvol te produceren, blijkt de tabelstakes te zijn voor bedrijven om op een wereldwijd speelveld te concurreren.

Van veerkracht bouwen naar "antifragiel" worden

Hoewel COVID-19-gedreven storing "veerkracht" heeft omgezet in een bedrijfsbuzzword, is wat veel minder besproken en begrepen het concept van antifragiliteit.

Dit concept werd ontwikkeld door Nassim Nicholas Taleb, Distinguished Professor of Risk Engineering aan de New York University Tandon School of Engineering, en co-editor-in-chief van het academisch tijdschrift Risk and Decision Analysis. Antifragiliteit verwijst naar de capaciteit van een systeem om niet alleen storing te weerstaan, maar ervan te profiteren.

Veerkracht en antifragiliteit verschillen fundamenteel. Een adaptief systeem weerstaat storing in het gezicht van volatile condities en onbekende variabelen. In tegenstelling, harnast een antifragiel systeem niet aan deze acute stressoren maar benut en transformeert ze om zijn capaciteit, prestaties en output te verbeteren. Met andere woorden, adaptieve systemen passen zich aan, maar antifragiele systemen evolueren. Als de pandemie leiders iets heeft geleerd, is het dat een verschuiving van veerkracht bouwen naar antifragiel worden missiekritiek is.

Van supply chains innoveren naar mentale modellen innoveren

Natuurlijk creëren antifragiele systemen zich niet zelf; ze moeten geïnnoveerd worden door de mensen die ze controleren. Innovatie begint met de erkenning dat oplossingen en de strategieën om ze te bereiken nog niet bestaan. Marshall Goldsmith's maxim, "Wat je hier bracht, brengt je niet daar," is instructief. Of, zoals Albert Einstein bekent: "Je kunt een probleem niet oplossen met hetzelfde soort denken dat het creëerde."

Dit betekent dat leiders niet alleen supply-chain systemen moeten innoveren, maar ook hun mentale modellen, die essentieel persoonlijke algoritmes zijn. Peter Senge, Senior Lecturer aan de MIT Sloan School of Management, vertelt ons dat onze mentale modellen "Diepgewortelde interne beelden van hoe de wereld werkt die ons beperken tot bekende manieren van denken en handelen." Bekende manieren van denken en handelen bleken snel geen match te zijn voor het navigeren van een mondiale pandemie, wat de noodzaak benadrukt voor een verschuiving van innovatie als puur ontwerpcompetentie naar een kernleiderscompetentie.

Van marktvraag voorspellen naar realtime, snelle reactie

Het is een ding om marktvraag te voorspellen; het is een ander om opkomende dreigingen of marktgebaseerde kansen accuraat te identificeren en strategisch te beantwoorden tijdens ze zich ontvouwen. Voor het laatste moeten leiders agile organisatiestructuren ontwikkelen terwijl ze ook de nieuwste digitale technologieën implementeren.

Kunstmatige intelligentie, blockchain en surface-mount technologie platforms helpen leiders supply-chain wendbaarheid, betrouwbaarheid en schaalbaarheid te bouwen door complexiteit te managen en "te opportuniseren" en de verborgen orde in chaos te onthullen. Deze toepassingen verhogen zichtbaarheid en transparantie, wat leiders in staat stelt om hun supply chains en bedrijfsoperaties snel te herconfigureren om te profiteren van dynamische vraag.

Agile digitale technologieën kunnen leiders ook helpen de verschuiving te maken van vraag voorspellen naar actief beïnvloeden. Leiders die opereren vanuit innovatieve mentale modellen terwijl ze digitale technologieën benutten, zijn beter in staat om markttrends te vormgeven. Dit versnelt hun bedrijf naar de voorste rij voor het verkrijgen van first-to-market voordeel.

Van productie uitbesteden naar strategische partnerschappen vormen

Meer dan twee decennia lang hebben bedrijven productie offshore gedaan, met China-gebaseerde productie als de go-to voor kosteneffectiviteit. Maar voor bedrijven in het bedrijf van beveiligingsgevoelige of kritieke componenten, is China geen optie meer, wat de verschuiving naar alternatieve sourcing verplicht maakt.

Leiders worden geconfronteerd met de uitdaging om strategische partnerschappen te vormen met leveranciers die de kostenvoordelen van China-gebaseerde productie kunnen leveren zonder regulatorische aansprakelijkheid. De meest succesvolle wenden zich tot oplossingen in de Filipijnen en andere locaties die minder vatbaar zijn voor VS-China handelsrondes en geopolitiek risico.

Bedrijven hebben niet alleen productie naar China geoffshored, ze hebben ook talent geoffshored. Het is waar, leiders investeren actief in het ontwikkelen van het in-house talent dat ze nodig hebben voor het succesvol op de markt brengen van producten. Maar dit is een langetermijnplan dat de huidige skills crisis niet aanspreekt.

Dit feit drijft een opschoting in de vraag naar partnerschappen met leveranciers die top in-house talent leveren, een schat aan alternatieve sourcingoplossingen, en integratieve, end-to-end operaties. Alle drie variabelen zijn kritiek voor het dichten van het talentengat en het waarborgen van supply-chain beveiliging en compliance in het kielzog van wijdverspreide storing en recente handelswetgeving.

Als het afgelopen jaar enige indicatie is, kan de irruptie van ongekend risico steeds meer de norm worden, met antifragiliteit als het nieuwe paradigma voor een nieuwe supply-chainera. Hiertoe moeten seismische verschuivingen worden ondernomen die intentionele distancing van oude manieren van denken en handelen omvatten. Mentale modellen, innovatie, wendbaarheid, partnerschappen, en meer — alles moet herdacht en herbouwd worden om niet aanpassing maar evolutie te drijven. Wie slaagt in deze zoektocht, zal ontdekken dat storing niet hoeft te leiden tot afbraak maar doorbraak.

Mark Dohnalek is president en CEO van Pivot International, een wereldwijd productie, engineering en productontwikkelingsbedrijf.