Kerncompetenties die elke Chief Supply Chain Officer moet meesteren

Een van de vroegste referenties naar "supply chain" als een functie of discipline verscheen in een 1992 artikel in de Harvard Business Review. Voor die tijd spraken we over de diverse rollen binnen het: logistiek, inkoop, planning, voorraadbeheer, etc. Deze belangrijke functies waren toen nog verdeeld in de meeste organisaties. In de jaren sindsdien hebben veel bedrijven ze geïntegreerd in een supply chain-organisatie onder de begeleiding van een enkele C-suite executive.

In hun 1992 artikel, noemden de auteurs acht competenties voor leiders in de opkomende supply chain-functie:

• Capaciteitsplanning,
• Vraagbeheer,
• Orderverwerking,
• Master productieplanning,
• Voorraadbeheer en optimalisatie
• Materialen heraanvulplanning,
• Logistiek, opslag, en distributie, en
• Kennis van continuous improvement processen en methoden.

De afgelopen paar maanden heb ik met verschillende top supply chain-leiders gesproken om hun perspectief te krijgen op wat er aankomt, en de opkomende competenties die nodig zullen zijn in de chief supply chain officers van de toekomhet. Het komt neer op vier opkomende competenties:

• Strategisch informatietechnologiegebruik,
• Alliantiebouwer,
• Veerkrachtarchitect, en
• Mondiale maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Laat me een beetje uitleggen over elk van deze opkomende competenties.

Informatietechnologie strategist

Elke supply chain-leider met wie ik sprak, noemde informatietechnologie als een groeiend onderdeel van de functie, en een bron van zowel opwinding als zorg voor de toekomst. Of het nu blockchain, telemetrie, analytics, robotica of het internet of things in productie is, de toepassing van digitale technologie op de supply chain is een sleuteluitdaging voor de toekomst. Een supply chain-leider bij een internationaal mijnbouwbedrijf beschreef het kiezen onder de mogelijke IT-initiatieven als de sleuteluitdaging van haar rol.

Alliantiebouwer

Shaunna Black, een vroege leider in het opbouwen van supply chain-expertise en praktijken bij Texas Instruments, traceert de evolutie van de rol van allianties vanaf de vroege jaren 2000. Zij was in Korea aan het leiden van een semicondukteuroperatie toen, op 11 maart 2011, een aardbeving van magnitude 9 noordoostelijk Japan raakte, wat een tsunami veroorzaakte die de werelds sleutelleverancier van fotoresists, een kritisch component voor haar bedrijf, afsluit. Shaunna vertelde me over de wereldwijde samenwerking van fabrikanten, leveranciers en distributeurs die resulteerde in slechts minimale storing in de levering van cruciale semiconductoren aan klanten. Dit was mogelijk dankzij jaren werk in het opbouwen van productieve allianties in de hele semicondukteurketens. De behoefte aan dergelijke samenwerking en de allianties waarop het rust, zal alleen groeien.

Veerkrachtarchitect

De samenwerking die Shaunna beschreef, ontstond uit jaren het opbouwen van collaboratieve relaties in de mondiale semicondukteurketens. In zijn boek The Power of Resilience: How the Best Managed Companies Manage the Unexpected, beschrijft MIT's Yossi Sheffi de stijgende kwetsbaarheid aan alle kanten van de supply chain: meer afstand, meer spelers, meer variëteit, meer technologie, meer complexiteit. Bedrijven moeten kijken naar hun chief supply chain officers om te waarborgen dat de keten veerkrachtig is tegen storing. Voor veel bedrijven is supply chain-storing het grootste operationele risico.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid aandeelhouder

De gedachte dat bedrijven maatschappelijke verantwoordelijkheden hebben, is gegroeid. In de afgelopen ongeveer 15 jaar, heeft maatschappelijke verantwoordelijkheid zich uitgebreid om de supply chain van een bedrijf te omvatten. Tragedies als de Rana Plaza-gebouwinstorting in Bangladesh, waar meer dan 1.000 mensen stierven, verstoren niet alleen ketens, ze schaden reputaties en vernietigen brand equity en aandeelhouderwaarde. Drieentwintig jaar geleden, presenteerde Life magazine een foto van een Pakistaanse jongen die een Nike-voetbal naaide. Het verhaal erin rapporteerde dat hij zes cent per uur maakte. Een "Boycott Nike" campagne ontstond, en het bedrijf verloor meer dan de helft van zijn marktkapitalisatie binnen een jaar. Het duurde zes jaar om die verloren waarde terug te winnen. In de jaren na Rana Plaza, hebben veel bedrijven agressief op meerdere fronten gewerkt om ketens te bouwen die staande houden tegen de steeds strengere standaarden van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Terwijl geen executive deze hele last voor een bedrijf kan dragen, hebben chief supply chain officers een groot aandeel in het begrijpen van de menigte risico's en het bouwen van ketens waar hun bedrijven trots op kunnen zijn.

Onze verwachtingen van een supply chain-leider zijn dramatisch gegroeid in een generatie. Van die acht grotendeels functionele competenties in de Harvard Business Review in 1992 tot een cruciale strategische leider in 26 jaar is een indrukwekkende evolutie. Het vinden en ontwikkelen van supply chain-leiders zal cruciaal zijn in de komende jaren, met name rekening houdend met de opkomende competenties.

Don Townsend is president van Donley Townsend Associates LLC.