Toeleveringsketens Transformeren: Waarde Ontgrendelen via Fulfilment en Digitale Innovatie

COVID-19 heeft een heroverweging gedwongen van de gehele toeleveringsketen, inclusief directe leveranciers en getierde netwerken. Digitale mogelijkheden versnellen ook de transformatie van toeleveringsketen-bedrijfsmodellen. Veel detailhandelaren, leveranciers en OEM's hebben gepivoteerd naar diensten zoals online bestellen met winkel- of curbside ophalen, directe fulfilment naar winkels, en pre-geassembleerde fulfilment.

Het is duidelijk dat fulfilment opkomt als een sleutelwaarde-driver, vooral in de detailhandel, en kwalitatieve fulfilment gelijkstaat aan goed business. Het betekent ook dat de toeleveringsketen gezien moet worden als een waardedriver in plaats van een kostenplaats.

Hoe ziet de "waarde" van een toeleveringsketen eruit? Hier zijn enkele criteria:

• On-time leveringen van het juiste product met continue zendingstracking en communicatie,
• Gesynchroniseerde fulfilment en retours,
• Waarschuwingen langs de toeleveringsketen voor ongunstige gebeurtenissen, en
• Tijdige out-of-stock of vertragingsnotificaties aan toeleveringsketenpartners.

Integratie van deze waardedrivers zou betekenen dat men beweegt naar een fulfilment-ervaring en weg van individuele kostenoptimalisatie op verschillende knooppunten. Bijvoorbeeld, on-time levering zou betekenen niet de lokale transportflot te optimaliseren voor laagste kosten, maar de toeleveringsketen zo in te richten dat alle knooppunten gebalanceerd en geoptimaliseerd zijn voor de beste on-time leveringen op elk knooppunt en naar de eindklant. Dus, overstappen naar een waardemodel vereist dat de gehele netwerkkosten geoptimaliseerd worden, en dat elke partij een winstgevend toeleveringsketen-bedrijfsmodel heeft. Dit betekent ook dat prestatiemetrieken gecreëerd moeten worden met de gehele toeleveringsketen in gedachten, niet alleen individuele knooppunten of gesilo-deerde functies.

Om op te stijgen naar een waardegedreven toeleveringsketen, moeten bedrijven hun processen van begin tot eind bedenken. Bij het herontwerpen van hun toeleveringsketens, moeten ze niet alleen hun interne functies overwegen, maar ook andere organisaties en leveranciersnetwerken en -tiers. Dit is essentieel het integreren van processen en her-architecten van organisaties, een zeer zware klus. Hier zijn enkele sleutelelementen om te overwegen:

• Productplanning, vraagvoorspelling en voorraadplanning. Dit is cruciaal vanwege de behoefte om vraag per regio of locatie te voldoen. Efficiëntie en effectiviteit zullen enorme gevolgen hebben voor de toeleveringsketen, omdat ze verspillende productie en oververwerking, transport, wachten, defecten, voorraad en geld minimaliseren – met andere woorden, de zeven muda's. Denk aan de omvang van de reductie over de hele toeleveringsketen als alleen dit element geoptimaliseerd zou worden. Het is de moeite waard om te vermelden dat problemen die voortkomen uit de front-end 10 keer vergroot worden op de volgende stap. Dus preventie is altijd beter dan genezen.
• Rationaliseren van productaanbod en catalogi. Dit is een oefening die vaak gemist wordt of niet rigoureus gedaan. Een analyse van vraagplanning en daadwerkelijke verkoop zal aangeven welke producten gerationaliseerd moeten worden. Producten afbouwen en marktgedreven nieuwe introduceren vereist flexibiliteit om de toeleveringsketen te heruitlijnen. Het integreren van multi-land websites van productvoorraad, en het leveren van de juiste voorraad en geassocieerde informatie, is een sleutelvereiste. Dit is werkelijk integrerend van diverse functies, inclusief productontwikkeling, IT, distributie en leveranciersinformatienetwerken.
• De juiste voorraad aan de volgende doorstuurbestemming leveren. Dit vereist duidelijk het juiste product om te verzenden alsook ondersteunende lokale mogelijkheden, inclusief arbeid, operationele en technische vaardigheden.
• Leveren aan de last mile, of het nu voor een individuele consument of organisatie is. Dit vereist het synchroniseren van transport en arbeid. Hoewel we dit vandaag de dag als vanzelfsprekend nemen en elk pakket op ons deurmat verwachten, zijn er veel dingen die mis kunnen gaan en misgaan, wat de klantervaring vermindert.

Het bereiken van het bovenstaande vereist strategische investeringen in processen, systemen en vaardigheden, om volledige vraagzichtbaarheid over de toeleveringsketen te realiseren. Alleen dan kan elke downstream (of upstream) knooppunt plannen voor het best mogelijke resultaat. Welke nieuwe capaciteiten zouden dan nodig zijn? Technologie zou maximaal ingezet moeten worden om ze te bereiken. Hier zijn enkele aanwijzingen:

• Flexibele vraagplanning, met zichtbaarheid over de toeleveringsketen. Effectieve optimalisatie van de gehele toeleveringsketen is volledig afhankelijk van nauwkeurige vraag en zichtbaarheid over het netwerk. Elke leverancier op elk niveau van de toeleveringsketen zal goed gepositioneerd zijn om de behoefte te voldoen als het in staat is de vraag en fluctuaties voor een planningshorizon te zien. Om de downstream bullwhip-effect te minimaliseren, moet marktgebaseerde productvraagplanning nauwkeurig en zichtbaar zijn.
• Voorraadzichtbaarheid. Elke entiteit van de toeleveringsketen moet voorraadzichtbaarheid hebben op zijn eigen niveau en in samenwerking met klanten en leveranciers, en voorraad balanceren met het netwerk, zodat de algehele vraag wordt voldaan en fluctuatie geminimaliseerd.
• Arbeidsplanning en belastingbalancering. Wat te maken, en wanneer te maken, verzenden en leveren, zijn allemaal verweven met arbeidscapaciteit en -capaciteit. On-site en flotbeheer productieplanning software moet geïntegreerd zijn om belasting te balanceren en arbeid toe te wijzen wanneer nodig. Bijvoorbeeld, als de vrachtwagenchauffeur of een vrachtwagen niet beschikbaar is voor een levering, maakt het niet uit of de product dokdatum gehaald was.
• Retourbeheer. Hoewel effectief retourbeheer een klanttevredenheidsfactor is, heeft het significante implicaties voor upstream activiteiten zoals materiaalverwerking, herwinning, herverwerking en opslag. Retourbeheersystemen moeten daarom geïntegreerd zijn met het netwerk. Dit is lastig te bereiken door bronnen- en capaciteitsbeperkingen; een gemeenschappelijk gedeeld doel binnen een netwerk kan helpen.
• Beheer en beloning van de gehele toeleveringsketenprestatie. Dit zal ver helpen bij de creatie van een echte "waardeketen". Het vereist managementcommitment om het netwerk op te zetten en af te stemmen met gemeenschappelijk doeldelen.
• Klantgerichte fulfilment-metrieken. In lijn met de bovenstaande punten, moeten metrics en key performance indicators gericht zijn op klantfulfilment op elk stadium, oplopend tot de eindklant. Individuele knooppunt-metrieken moeten ontwikkeld worden vanuit algehele toeleveringsketen-metrieken. Dit zal toeleveringsketenoptimalisatie drijven.

Shubho Chatterjee is een digital transformation, strategie, technologie en operaties executive.