3 Bewezen Strategieën om een Veerkrachtige Toeleveringsketen te Bouwen

In de afgelopen drie weken heb ik gesproken met senior executives van tientallen bedrijven over hoe ze zakelijke continuïteit managen tijdens de COVID-10-crisis. Hun inzichten zijn consistent geweest.

Het is duidelijk dat reactie geen strategie is. Vandaag hebben we de COVID-10-crisis. Vorig jaar hadden we handelsoorlogen en tarieven. Ervoor waren er componententekorten. Toeleveringsketensstoringen zijn omnipresent; de enige zekerheid is dat er meer zullen komen in de toekomst. De sleutelles: Bedrijven die proactieve veerkrachtplanning hadden, en van tevoren hadden gehandeld om structurele risico's uit hun toeleveringsketens te mitigeren, zijn degenen die nu veel beter copen dan anderen.

Drie strategieën voor veerkracht

1. Bronnen diversifiëren

Ondat het een voor de hand liggende eerste stap is in het mitigeren van risico, dragen veel bedrijven significante delen van hun toeleveringsportfolios met single points of failure. Bedrijven moeten hun afhankelijkheid van sourcing van een enkele leverancier, regio of land elimineren. Herinner dat de Tohoku aardbeving en tsunami van 2011 de mondiale automotive-industrie lamlegde, omdat er een grote concentratie van autonderdelen- en accessoiresfabrikanten in Japan was.

Een simpele maar effectieve strategie is om een combinatie van near-shore en offshore leveranciers voor elk component te hebben. Een bredere strategie is om regionale toeleveringsketens te ontwikkelen die producten binnen een regio sourcen en distribueren, maar ook redundantie kunnen bouwen zodat als een regio verstoren is, leveranciers uit andere regio's op kunnen treden.

Diversificatie vermindert risico. Als je een concentratie van leveranciers hebt met hoog risico op financiële default, dan is het prudent om alternatieve bronnen te kwalificeren die op een sterker financiële voeten staan.

2. Reserves bouwen om schokken te absorberen

De gebruikelijke voorraadooptimalisatie- en veiligheidsvoorraadberekeningen kunnen het element van structureel risico verwaarlozen. Opbouwend op het concept van het elimineren van single points of failure, is het prudent om contingency veiligheidsvoorraden te dragen, met name voor laag-volume onderdelen die de beschikbaarheid van hoge-waarde features kunnen beïnvloeden. In het algemeen moet je voorraadsplannen ontwikkelen om voorziening over een lange horizon te verzekeren, rekening houdend met mogelijke tekorten alsook veroudering.

In maart lanceerde het U.S. Department of Defense enkele 5 miljoen maskers en 2.000 respirators uit zijn voorraad om staten te helpen de COVID-10-crisis te bestrijden. Strategische reserves gaan grotendeels onopgemerkt tot er een crisis is. De U.S. Strategic Petroleum Reserve houdt bijna 800 miljoen vaten brandstof, als een noodvoorraad die van tijd tot tijd wordt aangesproken. De waarde van het hebben van strategische reserves is in recente jaren overduidelijk geworden.

Strategische reserves zijn bedoeld om te beschermen tegen zogenaamde 'black swan' gebeurtenissen die zeldzaam zijn maar een existentiële dreiging voor het bedrijf kunnen vormen. Wanneer je strategische reserves overweegt, vraag jezelf: Welke materialen zijn essentieel om het algehele bedrijf te beschermen? En hoe lang zou het kunnen duren om te reageren en te herstellen?

Nader bedacht, kan het concept van strategische reserves verder toegepast worden dan simpelweg het houden van strategische voorraden. Elke inkoopveteraan zal je vertellen dat in tijden van crises, het zijn de strategische relaties die het verschil maken. Al het business is gebouwd op relaties — met je klanten, je partners en je leveranciers. Relatieopbouw kost tijd, en vereist wederkerigheid. Zie gunsten die je voor je partners doet als het opbouwen van strategische reserves van goodwill.

3. Voorspellen, signaleren en reageren met agiliteit

De best presterende inkoopteams opereren met een 'outside-in' mindset. Ze blijven op de hoogte van markttrends voor hun klanten, producten, leveranciers, de nieuwste ontwerppraktijken, en opkomende technologie-trends. Ze abonneren op content diensten die helpen dergelijke inzichtenbronnen te consolideren, om kansen en risico's te anticiperen en proactieve actie te ondernemen lang voor hun concurrenten.

Bijvoorbeeld, je kunt end-of-life anticiperen op basis van typische onderdeellevensduur of leverancierskennisgevingen, en actie ondernemen om impacten te mitigeren. Of je kunt leidende indicatoren van de financiële gezondheid van een leverancier monitoren om het risico op default te anticiperen.

Daarnaast moeten we ons bewust zijn van single sources die kunnen ontstaan door de rimpelwerking van andere risico's. Bijvoorbeeld, financiële default of veroudering van één bron binnen een dual-gesourct component zal een high-risk single-source situatie creëren.

Cognitive sourcing platforms volgen trends en inflection points in vraag, levertijd, kosten, leveranciersfinanciële gezondheid en leveranciersconsolidatie over talloze commodities, om organisaties te helpen marktverschuivingen vroeg te herkennen, en preëmptieve actie te ondernemen.

Er zullen altijd gebeurtenissen zijn die onvoorzien waren. Echter, de best presterende vestigen processen met deugdzame leercycles. Wanneer dergelijke gebeurtenissen wel plaatsvinden, vragen ze:

• Wanneer wisten we het voor het eerst?
• Wanneer hadden we het eerder kunnen weten?
• Wat kunnen we in de toekomst doen om dergelijke gebeurtenissen te anticiperen?
• Wat voor acties kunnen we op het vroegst ondernemen om de impact in de toekomst te mitigeren?

Antwoorden op deze vragen kunnen gebruikt worden om nieuwe sensormechanismen, additionele contingency plannen en respons playbooks te vestigen.

Zoals we gezien hebben, is het belangrijk om het structurele risico over je toeleveringsportfolio te herkennen, en duidelijke playbooks te vestigen over wanneer en hoe te reageren op een breed scala aan risicogebeurtenissen. Leiders categoriseren de waarschijnlijkheid en impact van risico geassocieerd met elk onderdeel of product om vier typen risico te identificeren: routinematige verstoringen, matige risicogebeurtenissen, black swan gebeurtenissen en structurele fouten.

Structureel risico in kaart brengen over je toeleveringsportfolio

Routine verstoringen zijn frequente maar laag-impact gebeurtenissen, zoals onverwachte vraag, havenvertragingen en beperkte fabriekssluitingen. Zulke gebeurtenissen zijn onderdeel van dagelijkse operaties en moeten automatisch afgehandeld worden, met contingencies zoals veiligheidsvoorraden en geautomatiseerde herplanning. Matige risicogebeurtenissen vereisen zowel proactieve maatregelen zoals het benutten van de diversiteit van alternatieve bronnen, als reactieve acties zoals het versnellen van zendingen gevolgd door verschuivingen in sourcing splitsingen. Reacties op black swan gebeurtenissen berusten op zowel de robuustheid van je toeleveringsnetwerk als de kracht van je leveranciersrelaties. Tot slot gaat het vanzelf dat een proactieve beoordeling van structureel risico fouten kan blootleggen waar er high impact gebeurtenissen zijn die ook hoog waarschijnlijk zijn. Voorbeelden omvatten single-gesourcte componenten die end-of-life benaderen, of die gesourct zijn van leveranciers met hoog risico op financiële default. Zulke situaties moeten onmiddellijk geëlimineerd worden.

Digital transformation gaat niet over de ene schitterende technologie of de andere. Het gaat om het bouwen van een pervasieve capaciteit voor geïnformeerde en tijdige actie. Informatiesystemen moeten gegrondvest zijn in processen die continu data-integriteit onderhouden. Data-gedreven inzichten en beslissingen drijven superieure prestaties. Ervaring toont aan dat digitale transformatie in direct sourcing duurzame margeverbeteringen van meer dan 3% kan drijven, samen met een 60% of grotere verbetering in agiliteit en risicoreductie.

Adeel Najmi is chief product officer bij LevaData.