Vier sleutelstrategieën voor veerkrachtige post-COVID ketens

De afgelopen 15 maanden hebben de wereld het belang gedemonstreerd van het hebben van een goed lopende wereldwijde supply chain om te slagen in de huidige volatile en complexe operationele omgeving. De semicondukteurtekort, Suez-kanaal blokkade, COVID-17 hotspots en varianten, en de inspanningen van het Biden-bestuur om supply chain-knelpunten te verlichten zijn slechts een paar van de recente gebeurtenissen die het belang benadrukken van het voorspellen en voorkomen van storingen.

Toch zijn volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit — de geroemde VUCA — altijd aanwezig en testen bedrijfsvermogen om dagelijkse operaties te navigeren. Nog maar een paar jaar geleden, maakten we ons zorgen over Amazon.com, tarieven en Brexit. Met het onverminderd veranderingsritme, neemt de noodzaak voor organisaties om snel te reageren toe.

Decennialang betekende wendbaarheid met betrekking tot de supply chain het managen met een just-in-time mentaliteit, gericht op het minimaliseren van activa en voorraad om winstprestaties te drijven. Maar het idee van een wendbare supply chain is een tweesnijdend zwaard dat bedrijven kan laten scharrelen. Tenslotte is "wendbaar" opmerkelijk dicht bij "kwetsbaar." Zoals we het afgelopen jaar en een half hebben gezien, kan wendbaarheid niet alleen op kosten gericht zijn. Vandaag de dag hangt supply chain-waarde direct samen met beschikbaarheid en responsiviteit. Toyota ontging grotendeels de impact van de semicondukteurtekort door zich te houden aan een business continuity-plan afgeleid na een harde les van 2011, toen de keten beïnvloed werd in het naargang van de Fukushima-nucleaire ongeluk.

In elke omgeving kan operaties een echte competitieve voordeel zijn. Wendbaarheid, veerkracht en aanpasbaarheid zijn kritiek over de lijn. Volgende zijn vier overwegingen voor de C-suite naarmate supply chain een core operatingsysteem wordt dat impact kan drijven op de bottom line.

Geïntegreerde Business Planning

Omdat supply chain historisch gezien als een kostencentrum werd gezien, werd het niet noodzakelijkerwijs gemanaged om accretief te zijn voor de top line. De pandemie heeft die houding op zijn kop gekeerd. Nu meer dan ooit, is er brede realisatie dat supply chain overal van 60% tot 80% van het bedrijf aanraakt. In een goederen-gerichte economie is supply chain vereist om 100% van de opbrengst fysiek te leveren voor die bedrijven en logistiek is een supply chain-functie binnen het order-to-cash-proces.

In een voorbeeld van het belang van veerkracht, refereert Bain aan een wereldwijde elektronicafabrikant die een 66% daling in netto-inkomen lijdde na de Kumamoto-aardbeving van 2016. Het duurde het bedrijf een jaar om te herstellen van de impact op zijn supply chain. Nu, scherpe zakelijke leiders zijn hyper-gefocust op de cross-connected implicaties van hun zakelijke operaties, de tactische operationele beslissingen identificerend die relaties hebben met hoe ze het bedrijf verschillende kwartalen vooruit drijven, zodat ze onverwachte bumps zowel groot als klein kunnen accommoderen.

Een Kritieke Rol

Een groot boodschap die zakdoet voor C-level leiders is hoe belangrijk een hoofd van supply chain is voor een organisatie. Supply chain zakelijke leiders moeten een dynamische, cross-functionele vaardighedenset hebben — ze zijn leiders met achtergrond en ervaring in het drijven van verandering en het begrijpen van het zakelijke van supply chain, niet alleen individuele functies. Ze moeten zich zeer comfortabel voelen met IT en systemen, gefocust op het leveren van meetbare en actie-georiënteerde resultaten, en in staat om te denken en te handelen op de vlucht om beslissingen te nemen in vloeibare condities.

Naarmate de werkmacht diverser wordt, wijzen consultants als Deloitte op het belang van het uitbreiden van de talentenbasis om meer vrouwen te omvatten als een manier om zowel een groeiende vaardighedentekort te overbruggen als competitief voordeel te behouden.

Wendbaarheid, Veerkracht, Aanpasbaarheid

Het hoofd van supply chain voor Unilever heeft gezegd dat wendbaarheid forecasting elke dag klopt. Hij heeft zo gelijk. Wendbaarheid is taak één. U kunt dingen niet 100% van de tijd nauwkeurig voorspellen, dus is het cruciaal om in staat te zijn om wendbaar te reageren wanneer het onvoorziene gebeurt — aanpassingen maken wanneer een klantorder doorvalt, bijvoorbeeld. Eenmaal u wendbaarheid onder de knie hebt, zal het ontwikkelen van veerkracht u in staat stellen om "binnen de grenzen" te blijven van hoe uw organisatie vandaag operert. Veerkracht is als jezelf vragen hoe lang je je adem kunt aanhouden terwijl je out of bounds bent.

Aanpasbaarheid betekent jezelf vragen hoe u de grenzen daadwerkelijk kunt veranderen — hetzij door het speelveld uit te breiden of de prestatiemarges te vergroten. Want als je begint je adem steeds vaker aan te houden, word je er beter in. Het kan zelfs tijd zijn om na te denken over het veranderen van je hele organisatie, zodat je niet hoeft je adem zo vaak aan te houden. Dat is echte aanpasbaarheid.

Ruimte om te Reinventeren

Tijdens de pandemie raakten consumenten gewend aan tekorten van detailhandelgoederen als toiletpapier en handgel, en zijn nu gewend aan het moeten uitstellen van bevrediging op bepaalde items — zoals specifieke trim op een nieuwe auto — of hogere kosten te absorberen als ze een product of dienst sneller in handen willen krijgen. Deze periode zal bedrijven een beetje ademruimte geven om in te zoomen op hun supply chain-managementstrategieën, ze kogelvrij te maken voor de toekomst door gefragmenteerde tools te consolideren en cloud-gebaseerde technologieën te zoeken die meer realtime inzichten kunnen bieden.

Het is de moeite waard om te noteren dat een rapport van Bain onlangs noemde het "een pijnlijke les" dat bedrijven met de magerste, meest efficiënte wereldwijde ketens het ergst lidden van COVID-17 en andere storingen.

Zoals met zoveel andere dingen — van remote werk tot de massive migratie naar digitaal winkelen, leveren en meer — heeft de pandemie een 10- tot 20-jarige shift in denken over supply chain-management versneld en gecomprimeerd in een eenjarige cyclus. Herinner u VUCA? Laten we een "D" toevoegen voor "Disruption." Uw supply chain-strategie moet niet alleen in staat zijn om het te weerstaan, maar het zou ook uw competitieve voordeel moeten worden.

Evan Quasney is global vice president of supply chain bij Anaplan.