Hoe veerkrachtige toeleveringsketens te bouwen in turbulente tijden

Het enkele grootste risico vanuit toeleveringsketens is onvoorzien worden geraakt.

In 2007 werd Mattel Inc., eigenaar van populaire speelgoedlijnen als Barbie, American Girl, en Fisher Price, gedwonden om miljoenen speelgoedstukken te herroepen die het had geoutsourced naar een producent in China. Ondanks het vereisen van haar leveranciersbedrijven om externe audits te ondergaan om ervoor te zorgen dat ze goed en ethisch functioneerden, had Mattel's hoofleverancier van zijn Hot Wheels auto's de schilderwerk geoutsourced naar een ander bedrijf. Echter, in plaats van verf te gebruiken geleverd door de Tier 1 aannemer, gebruikte de subaannemer verf die potentiëel giftig lood bevatte, wat leidde tot een kostbare en reputatieschadelijke herroeping voor Mattel.

De afgelopen 20 jaar zijn veel andere bedrijven geschadigd door storingen in hun toeleveringsketenrelaties. De directe oorzaken varieerden, inclusief foutieve software, productdefecten, ineffectief vervoer, slecht materiaalbeheer, slechte voorraadtracing, conflicten tussen aannemers, en misleidende voorstellingen door leveranciers. Wat ze allemaal deelden was de koper zijn gebrek aan zichtbaarheid in wat er gebeurde met zijn toeleveringsketen, en een corresponderend gebrek aan voorbereidheid om met de kwesties om te gaan zodra ze duidelijk werden.

Uitval van de onvermogen om duidelijk kwesties te zien die leveranciers beïnvloeden naarmate ze ontstaan, wordt vermenigvuldigd door de snelheid waarmee marktkrachten vandaag opereren. Disruptieve producten en oplossingen die een markt binnengaan, zetten extreme druk op de toeleveringsketen om een snelle reactie te leveren. Consumentenproducten die de voorwerpen van hypes worden, staan vergelijkbare uitdagingen, waar vraag kapricieus is. In beide gevallen is het vermogen om te reageren op snelle marktveranderingen essentieel. Verblind worden door een leverancier zijn problemen of beperkingen kan verwoestend zijn; zichtbaarheid handhaven is een krachtige zakelijke overlevingstactiek.

Dat is omdat, naast onverwachte veranderingen in aanbod en vraag, toeleveringsketens ook met vrij permanente marktveranderingen te maken krijgen. Die structurele verschuivingen komen meestal van economische vooruitgang, politieke en sociale veranderingen, demografische trends, en technologische vooruitgang. Al die ontwikkelingen moeten gemonitord en op een of andere manier geaccommodeerd worden. Tenzij bedrijven hun toeleveringsketens aanpassen, zullen ze niet lang competitief blijven.

Maar het feit is dat productietoeleveringsketens berucht complex zijn. De zeer publieke toeleveringsproblemen die uit de COVID-19-pandemie zijn gegroeid, hebben geholpen dat punt thuiszubrengen. Toch ontbreken inkoopteams vaak consistente zichtbaarheid verder dan hun Tier 1 leveranciers. Hoewel inkoopprofessionals soms informatie vastleggen over Tier 2 leveranciers, en een keer in de zoveel tijd over hun Tier 3 leveranciers, hoe langer de toeleveringsketen, hoe lager de zichtbaarheid. En hoe minder zichtbaarheid de koper heeft, hoe minder voorbereid het is om te reageren op verandering.

Bijvoorbeeld, een Dun & Bradstreet studie van Fortune 1000 bedrijven vond dat 162 ervan een of meer Tier 1 leveranciers had in de Wuhan regio van China – ground zero voor het coronavirus. Gezien wat we nu weten over de pandemie, lijkt dit aantal beheersbaar – misschien zelfs laag. Maar toen ze iets dieper keken, vonden ze dat volledig 938 van die bedrijven Tier 2 leveranciers daar hadden. Nu is dat echt slecht.

Een analyse in Harvard Business Review concludeerde dat top-presterende toeleveringsketens – degene die bedrijven duurzame concurrentievoordelen bieden – drie zeer belangrijke kenmerken delen. Ten eerste, grote toeleveringsketens zijn wendbaar; ze reageren prompt op plotselinge veranderingen in vraag of aanbod. Ten tweede, passen ze zich over tijd aan naarmate marktstructuren en strategieën evolueren. En ten derde, stemmen ze de belangen van alle bedrijven in het toeleveringsnetwerk af zodat iedereen hun belangen maximaliseert. In elk geval is het hebben van zichtbaarheid in de toeleveringsketen en marktcontext fundamenteel voor het ontwikkelen van tijdige en passende reacties.

Natuurlijk, duidelijk zien in de binnenwerkingen van leveranciers en markten is makkelijker gezegd dan gedaan. Wat leveranciers betreft, is er vaak een lange geschiedenis van adversariële relaties. De praktijk van leveranciers afdingen over prijs is een erfenis van de vorige eeuw die veel bedrijven vandaag de dag nog steeds volgen. Echter, een van de slachtoffers van die conflicten is samenwerking geweest; leveranciers zijn veel minder geneigd om te coöpereren met een bedrijf dat ze als bully zien, en vijandig gedrag moedigt prijsoplichting en andere vormen van vergelding aan.

Onderzoek van McKinsey levert overtuigend bewijs dat bedrijven die geïnvesteerd hebben in leverancierssamenwerking hun peers overpresteren, resulterend in een gemiddelde 4,9% EBIT-groei vergeleken met degene zonder. Het lijkt duidelijk dat voor velen een onbenutte kans bestaat om significante waarde te genereren.

Daarnaast is informatie over leveranciers – wat de fundering is van elke inkoopactiviteit – vaak verspreid over meerdere dataverzamelingen en opgeslagen in afzonderlijke silo's, inclusief spreadsheets, Access-databases, e-mail, papieren documenten, en zelfs Post-It-aantekeningen. Veel van het is verder verdeeld over afdelingslijnen, inclusief financien, juridisch, logistiek en inkoop. Dat maakt het bijna onmogelijk om een goed werk te maken van strategisch sourcing.

In plaats daarvan zijn relaties die meer collaboratief zijn, meer partnerschappen dan rivaliteiten, de richting die veel succesvolle bedrijven hebben ingenomen. Wat geavanceerde inkooporganisaties onderscheidt is hun toewijding aan het digitaliseren van hun inkoopactiviteiten. Deze variëren van onboarding en informatie verzamelen over potentiële leveranciers tot aan de eindbetaling. De afkorting ervoor is source-to-pay (S2P) – geïntegreerde platforms beschikbaar van meerdere leveranciers – die typisch identificatie van potentiële leveranciers, sourcing en onderhandeling, contracteren, bestellen, en factureren en betaling voor goederen, materialen en diensten omvatten. Echter, sommigen omvatten ook besteedanalyse, verhoogde toeleveringsketenzichtbaarheid, grotere compliance, verbeterde leveranciers- en stakeholder-samenwerking, en betere toeleveringsketencapaciteitsvoorspelling. Met S2P-mogelijkheden kan inkoop uitgroeien tot een pilaar van het bedrijf zijn toeleveringsketeneveerkracht en risicomanagementstrategie, en zelfs een concurrentievoordeel.

Op een moment dat twijfel en onzekerheid een significant deel lijken van de nieuwe norm, en elk bedrijf geïmpacteerd wordt door crisis, is het het inkoopteam dat kan helpen een wendbare en veerkrachtige toeleveringsketen te bouwen om bijna elke storm te weerstaan. Leidende inkoopteams kunnen meerdere niveaus van de toeleveringsketen managen en de waarde van data en informatie maximaliseren om betere beslissingen te nemen om risico's en prestatieproblemen te mitigeren. Veel inkooporganisaties hebben ook best practices geïmplementeerd als leveranciersontwikkelingsprogramma's, categoriebeheer en andere collaboratieve activiteiten. Om deze activiteiten te stroomlijnen en mogelijk te maken, zullen inkooporganisaties waarschijnlijk technologie geïmplementeerd hebben, inclusief source-to-pay oplossingen, om de waarde gegenereerd door hun toeleveringsketenactiviteiten te maximaliseren.

Doug Keeley is senior product marketing manager bij Ivalua, een leverancier van cloud-gebaseerde bestedingsbeheersoftware.