Drie Pilaren van Toeleveringsketensveerkracht: Overleven, Herstellen, Opbouwen

De COVID-10-crisis heeft een gebrek aan veerkracht in organisaties en samenlevingen blootgelegd — en, meer specifiek, in mondiale toeleveringsketens.

Toeleveringsketensveerkracht kan aangesproken worden in drie hoofdomgebieden: kritieke fasen, attributen en categorieën.

Drie kritieke fasen

De drie kritieke fasen voor een organisatie die een pandemie-achtige gebeurtenis tegenkomt, zijn de gebeurtenis overleven, ervan herstellen, en opbouwen wanneer het voorbij is.

Attributen van veerkracht

De attributen van toeleveringsketensveerkracht beschrijven een organisatie's vermogen om de gebeurtenis te weerstaan in termen van projecteerde overlevingstijd. Dat is, hoe lang kan het overleven terwijl de gebeurtenig uitspelt? Wat moet het weten om zijn overlevingstijd te vergroten? En eenmaal het de gebeurtenis heeft overleefd, hoe lang duurt het om te herstellen tot een gedefinieerde 'normale' staat, die heel anders kan zijn dan de pre-gebeurtenis staat?

Veerkrachtscategorieën: de 3 C's

Veerkrachtscategorieën kunnen beschreven worden als 'de 3 C's': capaciteit, capaciteit (capability) en competentie.

Capaciteit (Capacity)

Capaciteit dekt sleutelelementen met betrekking tot overlevingstijd, inclusief:

• Kaspositie, gemeten door contanten op hand, kredietlijn en eventuele andere liquiditeitsinstrumenten.
• Voorraadpositie, gemeten door in-voorraad hoeveelheden per producttype.
• Multi-site leveranciersbeschikbaarheid, gemeten door wie hoeveel eenheden van componenten of eindproducten kan leveren, en wanneer.
• Multi-distributiekanalen, gemeten door wie hoeveel eenheden van componenten of eindproductzendingen kan leveren, en wanneer.
• Technologie-infrastructuur, gemeten door beschikbaarheid van remote werk en ondersteuning, beschikbaarheid van samenwerktools, beschikbaarheid van remote beveiliging, of werknemers getraind zijn voor remote werk, en of leveranciers gekwalificeerd zijn en remote werk kunnen ondersteunen.
• Productie herbestemming, gemeten door welke, zo ja, dochter- of leverancierslocaties snel herbestemd kunnen worden om productie te hervatten.
• Werkbeleid, gemeten door de typen werkbeleid die per locatie bestaan. (Bijv. remote werken, beschikbaarheid van flexibele uren, werksoort-gebaseerde incentieve beloning, gezondheidschecks en sanitiseringsvereisten.)
• Werkvoorbereidheid, gemeten door de toeleveringsketen's vermogen om direct te reageren op een crisis, zoals bewijs door scenario-planning. (Bijv. vermogen om te reageren op totale lockdown en betrouwbaarheid op remote werken, gedeeltelijke lockdown per geografie, of interactie tussen totale en gedeeltelijke lockdown omgevingen.)
• Klantbetrokkenheid, gemeten door het bepalen van klantvereisten voor producten en ondersteuning.

Het identificeren van deze maten zal significant werk vereisen. Ik raad aan tools of systemen te ontwikkelen om de metingen te ondersteunen. Bijvoorbeeld, om voorraadposities en multi-site capaciteit voor een wereldwijd bedrijf te bepalen, zou men niet alleen near-real-time zichtbaarheid van voorraad bij meerdere n-tier leveranciers moeten hebben, maar ook alternatieve leveranciersbronnen, vallend buiten de huidige leveranciersbasis.

Capaciteit (Capability)

Capaciteit dekt het vermogen om schade aan de organisatie door de crisis te beoordelen. Sleutelelementen zijn:

• Herstelplan: Is er een gestructureerd herstelplanningsproces aanwezig? Majeure factoren omvatten de basis: wat, wanneer, hoe, waarom, waar en door wie. Onmiddellijk na de overlevingsfase, begint toeleveringsketenherstel met een nauwkeurig herstelplanningsproces. Dit moet afgestemd zijn op het algehele bedrijfsplanningsproces.
• Bedrijfsschadebeoordeling: Wat is de omvang en magnitude van de schade geleden door de organisatie en haar toeleveringsketen? Dit omvat het beoordelen van schade geleden aan opbrengst, productinvoeringen, faciliteitssluitingen, werknemersontslagen en leveranciersverliezen.
• Klantbeoordeling: Wat is de omvang en magnitude van de schade geleden door klanten? Dit omvat het beoordelen van schade geleden door opbrengstverlies of bedrijfsfaillissement, faciliteitssluitingen, werknemersontslagen en vraagafname.
• Toeleveringsketenmapping: Bestaan toeleveringsketenkaarten voor de organisatie? Zijn ze compleet? Dit is een hoogst arbeidsintensief proces, maar wanneer goed gedaan kan significant helpen bij herstel, opbouw en terugkeer naar normaal business.
• Leveranciersallianties: Het doel is om een keiretsu of chaebol type fabrikant-leverancieralliantie te ontwikkelen, niet alleen voor normale productieactiviteiten en ondersteuning, maar ook voor crisis management. Bijvoorbeeld, leveranciersherbalancering kan snel en effectief bereikt worden als er een werkende structuur aanwezig is. Het ontwikkelen van deze allianties vereist tijd, inspanning en een collectieve wil, vaak ondersteund door de overheid of lokale organisaties.
• Toeleveringsketendigitalisering: Voorbeelden omvatten het gebruik van digitale transformatie om getailleerde toeleveringsketens te mappen, managen en onderhouden; tools creëren om near-real-time zichtbaarheid van alternatieve leveranciers te bieden; digitale tweelingen of processen creëren en ze volledig automatiseren, en digitaal verbinden met leveranciers om vraag en aanbod te managen.

De besproken capaciteiten zouden gebaseerd moeten zijn op een strategisch plan voor de organisatie en haar toeleveringsketen. Mapping, leveranciersallianties en digitalisering vereisen strategische planning, financiering en prioritering.

Competentie

Competentie is de staat van het bezitten van adequate kennis en vaardigheid om door te gaan met opereren. Sleutelelementen zijn:

• Toeleveringsketen stress testing: Dit is een periodieke oefening, misschien halfjaarlijks, om de capaciteit van de toeleveringsketen te testen om te herstellen van severe nadelige effecten. Bijvoorbeeld, men zou de toeleveringsketen beïnvloed door een pandemie-omgeving kunnen simuleren en de resulterende materiaal-, component-, en eindgoederenstroom testen. Dit is een moeilijke maar essentiële oefening voor de toekomst. Gaming-omgevingen zijn ook veelbelovend; een gemapte toeleveringsketen kan gesimuleerd worden tegen nadelige condities.
• Leren: Toeleveringsketensveerkracht kan gebouwd en verbeterd worden door leren uit alle gebeurtenissen, goed of slecht, te incorporeren. Bijvoorbeeld, als een gaming-oefening of echte gebeurtenis een gat aangeeft, wordt het gat gevalideerd, en welke correctieve acties worden ingesteld op basis van het leren? De oefening moet alle relevante mensen, processen en technologie factoren dekken.

Samenvattend, het bouwen van een veerkrachtige toeleveringsketen moet zich richten op drie fasen: overleven, herstellen, opbouwen. Capaciteit, capaciteit en competentie opbouwen zijn cruciaal om met succes uit elke fase te komen. De opbouw van de 3 C's voor de toeleveringsketen moet een bedrijfsstrategie zijn met passende niveaus van planning, prioritering en financiering. Als we iets leren van de huidige COVID-10-impact op toeleveringsketens, zal het zijn om agressief te focussen op veerkracht.

Shubho Chatterjee is een digital transformation, strategie, technologie en operaties executive.