Hoe organisatorische veerkracht de toeleveringsketens ten goede komt

Industrieën die het hardst werden getroffen door de COVID-19-pandemie waren onder meer luchtvaartmaatschappijen, vrije tijd, restaurants, olie en gas, auto-onderdelen en uitrusting. Achteraf gezien zouden velen hebben geprofiteerd van een focus op organisatorische veerkracht, van hun toeleveringsketens tot bestuurskamers van bedrijven.

Vaker wel dan niet, is de reden dat bedrijven falen in het implementeren van organisatorische veerkrachtstrategieën een gebrek aan planning en voorbereiding, en een afhankelijkheid van reactiviteit. Hoe kunnen supply chain- en bedrijfsleiders met succes veerkracht in hun organisaties introduceren? Waarom wordt het concept zo vaak over het hoofd gezien? En welke soorten besluitvorming en verandering zijn nodig bij het ontwikkelen van nieuwe strategieën?

Een focus op omzetgroei (en natuurlijk op winst) is altijd belangrijk. Tegenwoordig geeft de C-suite nog meer om drievoudige bottom-line impact, gericht op milieu- en sociaal bestuur, maatschappelijk verantwoord ondernemen en diversiteit. Maar een overeenkomstige nadruk op explosieve groei kan de organisatie onder druk zetten, de groei tot stilstand brengen, de winst schaden en de prioritering van ESG-doelen elimineren.

Naarmate de verwachtingen van de belangrijkste belanghebbenden blijven groeien, moeten organisaties bewijzen dat ze met het hele bedrijf samenwerken om een ​​stabiele levering van de belangrijkste interne capaciteiten en competenties te garanderen. Richtlijnen van de C-suite kunnen helpen bij het cultiveren van een cultuur en mentaliteit van veerkracht, en laten zien dat leiders de eisen van klant- en marktgedrag begrijpen. Zonder de actieve betrokkenheid en steun van topmanagers kunnen organisaties hun veerkrachtdoelen niet bereiken.

Als CEO's de veerkracht van een organisatie als een lage prioriteit beschouwen, zijn ze niet voorbereid op de toekomst. Het concept moet worden gezien als een hulpmiddel dat helpt om de boven- en onderlijn te beschermen, terwijl het tegelijkertijd flexibiliteit en wendbaarheid mogelijk maakt in een steeds veranderende markt.

Bedrijven erkennen dat, hoewel kortetermijnwinsten belangrijk zijn, de enige manier om te overleven en te groeien na onverwachte spanningen is om prioriteit te geven aan de langetermijnstrategie en planning van de organisatie. Bedrijven moeten zich nu voorbereiden en voortdurend gefocust blijven op het leveren van middelen aan hun mensen, processen, technologie, systemen en structuren waarmee ze kunnen gedijen als de zaken goed gaan, maar ook als ze onzeker zijn.

Het opbouwen van veerkracht binnen het personeelsbestand van een bedrijf is de sleutel tot aanpassing aan de uitdagingen die voor ons liggen. Er zijn altijd kansen in een crisis, en in zulke tijden kan een focus op de veerkracht van organisaties het beste naar boven halen in bedrijven, teams en individuen die streven naar het bereiken van collectieve doelen.

Als voorbeeld van 'out-of-the-box'-denken:organisaties die diversiteit in de loop der jaren serieus hebben genomen, hebben zichzelf in het voordeel van hun concurrenten geplaatst. Zij zijn degenen die de tijd hebben genomen om actief diverse kandidatenpijplijnen van scholen, buurten en delen van de wereld te creëren waar ze nog niet eerder mee te maken hadden gehad, een dieper begrip van die kandidatenpools hebben opgebouwd en passende strategieën binnen die pools hebben uitgevoerd tijdens een tekort aan kandidaten .

Hetzelfde kan gezegd worden voor de diversiteit van het aanbod. Bedrijven die middelen besteedden aan het opzetten van pijplijn- en groeiprogramma's bij diverse leveranciers, werden beloond toen tekorten in de markt ervoor zorgden dat veel mensen moesten klauteren om essentiële goederen te kopen.

De behoefte aan out-of-the-box denken in supply chains en andere elementen van een bedrijf is van vitaal belang. Degenen die regelmatig hun organisatiecultuur en -structuren onderzoeken en opnieuw beoordelen, met een innovatief oog, zullen veerkracht opbouwen en hyperwaakzaam blijven om de bedrijfsfuncties gezond te houden.

Om op de lange termijn stand te houden en flexibel te zijn om aan de markt te voldoen, moeten bedrijven hun sterke en zwakke punten begrijpen. Hierdoor kunnen ze zich aanpassen aan constante veranderingen. Voorbereiding, planning en strategie op een proactieve en voortdurend evoluerende manier stelt hen in staat om slim te reageren op het veranderende landschap om hen heen.

Flexibiliteit speelt een grote rol in een van de belangrijkste aspecten van duurzame verbetering:teamleden in staat stellen ideeën te genereren en veranderingen door te voeren. Leiders moeten hun teams zorgvuldig begeleiden met een sterke focus op flexibiliteit, aanpassingsvermogen, vertrouwen en communicatie, om ervoor te zorgen dat de veranderingen blijven bestaan ​​en effectief zijn.

Automatisering kan helpen, vooral bij tactische en transactionele taken. Risicomanagement, verandermanagement en communicatie zijn in verschillende mate onderhevig aan automatisering. Nieuwe technologieën kunnen helpen om bedrijven op koers te houden en te zorgen voor de juiste implementatie van strategieën voor veerkracht van de organisatie.

Bedrijfsleiders die de veerkracht van de organisatie over het hoofd zien, zullen daarentegen de doelen niet halen en het maximale potentieel op tafel laten liggen.

Naarmate organisaties beginnen te begrijpen waar ze zich bevinden in hun organisatorische veerkracht, en een gevoel van aanpassingsvermogen geven aan elk onderdeel van de implementatie en verandering van programma's, kunnen leiders werken aan het stabiliseren van de huidige activiteiten, het bereiken van toekomstige verbeteringen en groei en het ondersteunen van succes op lange termijn.

Jaideep Sen is hoofdadviseur bij Proxima.