Drie belangrijke lessen uit de crisis van het chiptekort

In tegenstelling tot verschillende andere grote autofabrikanten, waaronder Ford en General Motors, die dit jaar gedwongen zijn de productie te verlagen vanwege het wereldwijde tekort aan chips, verwacht Toyota als direct resultaat 9,6 miljoen voertuigen te verschepen - bijna 6% meer dan de 9,1 miljoen van vorig jaar. van hoe het zijn toeleveringsketen beheert.

Bedrijven zullen blijven worstelen om aan de vraag van de consument te voldoen vanwege de nieuwe realiteit van tekorten aan componenten en grondstoffen. We verwachten dat de tekorten aan grondstoffen, waaronder residu, glas, rubber, staal en aluminium, en mogelijk andere metalen, in de nabije toekomst zullen voortduren, wat betekent dat tekorten aan componenten waarschijnlijk elke industrie zullen treffen.

Wat kunnen supply chain-leiders nu precies doen om omzetverliezen als gevolg van stock-outs te voorkomen als de economie weer aantrekt en we ons voorbereiden op het kerstinkopenseizoen van 2021?

Effectief voorraad- en vraagbeheer. De sleutel tot Toyota om effectief om te gaan met het tekort aan halfgeleiderchips, is dat ze zeer nauw zijn geïntegreerd met hun toeleveringsbasis tot aan Tier 3- en Tier 4-leveranciers. Als gevolg hiervan kon Toyota het komende tekort aan halfgeleiderchips en de piek in de vraag van de consument voorzien en plannen, waardoor cruciale onderdelenvoorraden werden aangelegd. Een leider in de toeleveringsketen moet zijn team een ​​aantal kritische vragen stellen:Hoe goed is ons inzicht in de voorraad over de hele stuklijst voor de producten die we vervaardigen? Zijn er doorlooptijden in kaart gebracht en vastgelegd met leveranciers voor de korte en lange termijn? Hoe nauwkeurig zijn onze voorspellingen en hebben we erover nagedacht om meer geavanceerde concepten, zoals vraagdetectie, te gebruiken om ontvankelijk te zijn voor eventuele veranderingen in de markt of het koopgedrag van consumenten? Is er nagedacht over het opnemen van sentimentanalyse in onze vraagmodellen? Terwijl we een opleving van de economie doormaken en de opgehoopte vraag explodeert, zullen bedrijven die oplossingen hebben voor de bovengenoemde problemen voorop lopen. Het is nu essentieel om te werken met cloudgebaseerde software voor supply chain-planning om realtime gegevens over uw supply chain te combineren met dynamische prognoses van de vraag van klanten.

Inschattingen van leveranciers- en componentrisico's. Noch alle componenten, noch alle leveranciers zijn gelijk geschapen. Ga terug naar de tekentafel en voer zo snel mogelijk ABC-analyses uit voor zowel leveranciers als grondstoffen. Vraag jezelf af, vooral voor die componenten die in de A- en B-emmer vallen? Moeten al deze componenten van één leverancier komen of kan ik bij meerdere leveranciers inkopen?

Na het voltooien van de risicobeoordelingen voor alle A- en B-leveranciers, ontwikkelt u mitigatieplannen voor mogelijke crises, met name cyberaanvallen, extreme weersomstandigheden en prijsinflaties. In ons huidige tekort aan halfgeleiders hebben autochips vaak een lage marge en zijn ze niet zo winstgevend als chips die zijn ontworpen voor consumentenelektronica. De autosector is goed voor slechts 3% van de capaciteit van TSMC, terwijl 48% afkomstig is van smartphones, dus leveranciers zullen altijd prioriteit geven aan bedrijven als Apple, Samsung en AMD. Om meer complexiteit aan de mix toe te voegen, volgen autochips verschillende productieprocessen en hebben ze verschillende productietijdlijnen in vergelijking met chips voor consumentenelektronica. Als een direct gevolg van het te veel vertrouwen van autofabrikanten op TSMC en slechte communicatie over de vraag van autofabrikanten, zal de auto-industrie in 2021 ongeveer $ 110 miljard aan inkomsten verliezen, wat zou zijn verzacht met risicobeoordelingen.

Bevoorrading veiligstellen en nieuwe leveranciers ontwikkelen. Na het blootleggen van de knelpunten, scouten en borgen van het aanbod om op korte termijn aan de vraag te voldoen. Stel uzelf de vraag, hoe slim is mijn inkoopteam met ruziën en onderhandelen over leveringen? Weet het wat de materialen/componenten "moeten kosten" of vertrouwen we op drie biedingen? Zijn er alternatieve leveranciers geïdentificeerd en gekwalificeerd?

Consolidatie en single sourcing zijn de afgelopen tien jaar de drijvende krachten geweest om kosten te besparen, maar het afgelopen jaar heeft ons de harde manier geleerd dat diversificatie ook een noodzaak is en in de nabije toekomst zal blijven - met een escalerend aantal cyberaanvallen op toeleveringsketens, geopolitieke problemen, prijsstijgingen van grondstoffen en extreme weersomstandigheden. Nu de moeite en het geld investeren om secundaire bevoorradingsbronnen te ontwikkelen, zal zich in de loop van de tijd terugbetalen via verbeterde veiligheid en prijsvoordelen.

Een voorbeeld:Apple's ontwikkeling van meerdere mini-LED-leveranciers om te voorzien in de vraag naar de nieuwe iPad Pro-lijn en naar potentiële MacBook-productlijnen in de toekomst. Apple besloot meerdere Taiwanese mini-LED-fabrikanten te ontwikkelen, erin te investeren en er contracten mee af te sluiten om ervoor te zorgen dat ze vandaag voldoende aanbod hebben met capaciteit voor toekomstige groei, evenals veerkracht en back-upopties als zich een tragedie voordoet. AMD heeft onlangs ook opnieuw onderhandeld over zijn contract met Global Foundries om een ​​minimale jaarlijkse capaciteit vast te leggen, zodat het niet met andere bedrijven hoeft te strijden voor levering. Een andere slimme zet was het verwijderen van terminologie van exclusiviteitscontracten, zodat het vrij is om met andere gieterijen samen te werken in geval van een piek in de vraag.

De drie hierboven beschreven lessen lijken misschien elementair en zelfs gezond verstand, maar zoals praktijkvoorbeelden hebben aangetoond, zijn deze strategieën genegeerd door de meest ervaren en geavanceerde internationale bedrijven. Als direct resultaat kunnen bedrijven die toonaangevend zijn op het gebied van supply chain-fundamentals nu duurzame, winstgevende groei stimuleren.

Ishan Sood is een consultant bij GEP, een leverancier van inkoop- en supply chain-oplossingen.