Vijf Bewezen Werkvormingslessen Van Mars Missies Om Productiesucces Te Boosten

Deze blog is de achtste in een maandelijkse serie gebracht door de America Works initiatief. Als onderdeel van het MEP National Network's doel om de groei van kleine en middelgrote productiebedrijven te ondersteunen, richt deze serie zich op innovatieve benaderingen en het onthullen van de nieuwste trends in productie-werkvormingsontwikkeling.

'We kiezen om naar de Maan te gaan. We kiezen om naar de Maan te gaan in dit decennium en de andere dingen te doen, niet omdat ze makkelijk zijn, maar omdat ze moeilijk zijn …'

—President John F. Kennedy, 12 sept. 1962

In september was ik gelukkig genoeg om naar de FABTECH conferentie in Chicago te gaan, een uitgestrekte tentoonstelling met wat er miljarden dollars aan productieapparatuur op tentoonstelling moet zijn geweest: robots, automatisering, 3D printers, u noemt het. Terwijl ik daar was, had ik het voorrecht om te luisteren naar een keynote toespraak door Adam Steltzner, een ingenieur bij NASA betrokken bij talrijke ruimtemissies. Adam leidde het Entry, Descent, and Landing Team dat de Curiosity rover in 2012 met succes op het oppervlak van Mars landde. Om de lessen die hij door die intensieve ervaring leerde vast te leggen, schreef Adam een fascinerend boek genaamd The Right Kind of Crazy: A True Story of Teamwork, Leadership, and High-Stakes Innovation. Hier zijn vijf lessen die ik wil delen die deels uit zijn boek komen, deels uit zijn presentatie, en volledig uit ons zonnestelsel (of ten minste, de inspanning om het te verkennen).

1. Kijk Naar Het Potentieel Van Uw Kandidaat, Niet Hun Verleden. Van het begin af pakte Steltzner mijn aandacht niet omdat hij bijzonder briljant is (hoewel ik zeker ben dat hij dat is!), maar omdat hij zo gewoon lijkt. Feitelijk behaalde hij zijn diploma nauwelijks, zakte door talrijke klassen (sommige tweemaal!) in zijn zoektocht naar muzikale sterrenstatus. Gelukkig, eenmaal in community college, ontdekte hij een passie voor wiskunde en natuurkunde. Zijn opkomende interesse in astronomie werd zijn levenswerk. In slechts 10 jaar leidde hij een missie naar Mars. Deze meteorische rijst roept de vraag op bij elke zakelijke leider: Kijkt u alleen naar de verleden prestaties van uw sollicitanten, zoals hun cijfers of diploma's? Of kijkt u in plaats daarvan naar hun potentieel?
2. Stel Een Dappere Visie. Een groot deel van Steltzner's boek richt zich op het belang van het creëren van een visie voor uw team die iedereen kan achterstaan. 'Wees niet bang om crazy over te komen,' zegt hij, besprekend de toenemende creativiteit die nodig is om rovers op Mars te landen, culminerend in de recente Skycrane die gebruikt werd om de Perseverance rover deze februari te landen. En dit was slechts een klein deel van de algehele crazy van de Perseverance missie. Vergeet niet de Ingenuity drone die rond het Marsaan oppervlak vliegt ondanks dat Mars' atmosfeer slechts 1,2% zo dicht is als die van de Aarde, of het plan om Marsaanse oppervlaktemonsters naar de Aarde terug te brengen. Zoals President Kennedy uiteenzette in zijn baanbrekende toespraak hierboven gerefereerd, zijn dit moeilijke taken die 'het beste van onze energie en vaardigheden' vragen. Dus de vraag wordt: Wat voor dappere visie heeft uw bedrijf die uw werkworming motiveert en energieert?
3. Plan Voor De Lange Termijn Maar Verbeter In De Korte Termijn. Kunt u u voorstellen nu te plannen voor een product of dienst die pas in 2028 gelanceerd wordt? Dat is precies wat succesvolle langetermijnplanning vereist. President Kennedy kondigde de Maanmissie aan in 1962, en bijna precies zeven jaar later landde de Apollo missie op de Maan. Hetzelfde geldt vandaag. Het duurt vijf jaar om te plannen voor een missie, dan twee jaar om te bepalen of die missie een succes was. Om deze uitdaging aan te pakken, schrijft Steltzner, 'De juiste vragen stellen op de eerste plaats, dan diep luisteren naar de antwoorden, is vitaal om in de juiste richting te starten.' Het is ook cruciaal om een lerende organisatie te worden, een les die NASA de harde weg leerde in 1999 toen opeenvolgende Mars missies rookende krater op de planeet worden. Zoals Harvard Business Review gedetailleerd in deze 2004 NASA case study, 'Er is geen reden te geloven dat succes een vlekkeloos proces aangeeft terwijl falen het resultaat is van kwaadaardige slechte praktijk.' Gebaseerd op deze inzichten, zou elke leider zich moeten vragen: Wat doet u om de juiste vragen vooraf te stellen? En wat doet u om van de antwoorden te leren?
4. Vier Uw Team. Ik herinner me levendig dat ik uit mijn kantoor rende om mijn kinderen en vrouw de Perseverance landing live online te tonen, waar we gefascineerd naar keken in de hoop op een succesvolle landing. Het was de opwindende culminatie van jaren harde werk door NASA teams. Toen het team begon te vieren, was hun enthousiasme besmettelijk. Zelfs mijn vijfjarige zoon begon op te springen en te juichen. Steltzner schrijft, 'Dat geweldig werk veel mensen bijeen brengt is een van de grote prijzen die het leven te bieden heeft,' en vertelt enkele grappige anekdotes over hoe zijn team de saaie na-landing persconferentie bestormde, hun teamnaam schreeuwde en een saaie debriefing in een feestje veranderde. Heel weinig van ons zijn eenzame wolven als het om werk gaat; zelfs de meest onafhankelijke van ons werkt op ten minste één team van een of andere soort. Wat heeft u gedaan om uw werknemers te vieren? Hebt u er een groot gebeuren van gemaakt niet alleen intern, maar ook extern?
5. Ontsteek Nieuwsgierigheid Onder Uw Collegae. Te veel bedrijven draaien op angst: de angst om marktaandeel te verliezen, aandeelhouders te verstoren, een mislukte productlancering, u noemt het. Deze angst leidt tot onzekerheid en stagnatie; Steltzner noemt deze situatie een 'Donkere Kamer' die paralyserend kan zijn voor individuen en teams. Om deze moeilijke situatie te vermijden, pleit Steltzner voor het welkomen van nieuwsgierigheid in onze bestuurskamers en videovergaderingen. Waarom? Omdat nieuwsgierigheid in onze genen zit. Voordat we ooit een woord kunnen zeggen, wonderen we over de wereld om ons heen, experimenteren met speelgoed, en spelen met alles wat we in handen kunnen krijgen. Wanneer u met uw team bent, stel vragen die hun onderzoeksdrang prikkelen: Kunnen we dit doen? Wat zullen we leren door dit specifieke gebied te verkennen? Zeker, dit is crazy, maar is het de juiste soort crazy?

Na diep te zijn gedoken in de Mars missies, was ik overtuigd dat de leiderschapsbenadering die Steltzner bij NASA leerde, in feite kleine fabrikanten landelijk kan helpen. Hij laat ons met een belangrijke vraag voor elke zakelijke leider achter: Waar zal uw nieuwsgierigheid u en uw bedrijf volgende keer heen brengen?