Vijf arbeidskrachtenlessen van de Mars-missies

Deze blog is de achtste in een maandelijkse reeks van het America Works-initiatief. Als onderdeel van het doel van het MEP National Network om de groei van kleine en middelgrote productiebedrijven te ondersteunen, richt deze serie zich op innovatieve benaderingen en het blootleggen van de nieuwste trends in de ontwikkeling van productiepersoneel.

“We kiezen ervoor om naar de maan te gaan. We kiezen ervoor om in dit decennium naar de maan te gaan en de andere dingen te doen, niet omdat ze gemakkelijk zijn, maar omdat ze moeilijk zijn ..."

—President John F. Kennedy, 12 september 1962

In september had ik het geluk om naar de FABTECH-conferentie in Chicago te gaan, een uitgestrekte beurs met wat miljarden dollars aan productieapparatuur moet zijn geweest:robots, automatisering, 3D-printers, noem maar op. Terwijl ik daar was, had ik het voorrecht om te luisteren naar een keynote-toespraak van Adam Steltzner, een ingenieur bij NASA die betrokken was bij tal van ruimtemissies. Adam leidde het Entry-, Descent- en Landing-team dat de Curiosity-rover in 2012 met succes op het oppervlak van Mars liet landen. Om de lessen vast te leggen die hij tijdens die intensieve ervaring heeft geleerd, schreef Adam een ​​fascinerend boek genaamd The Right Kind of Crazy:Een waargebeurd verhaal over teamwork, leiderschap en innovatie op hoog niveau . Hier zijn vijf lessen die ik wilde delen die deels uit zijn boek komen, deels uit zijn presentatie en volledig uit ons zonnestelsel (of in ieder geval de poging om het te verkennen).

1. Kijk naar het potentieel van uw kandidaten, niet naar hun verleden. Vanaf het begin trok Steltzner mijn aandacht, niet omdat hij bijzonder briljant is (hoewel ik zeker weet dat hij dat is!), maar omdat hij gewoon zo gewoon lijkt. . In feite slaagde hij amper voor de middelbare school en faalde hij in talloze lessen (soms twee keer!) in zijn zoektocht naar muzikaal sterrendom. Gelukkig ontdekte hij, eenmaal op de community college, een passie voor wiskunde en natuurkunde. Zijn ontluikende interesse in astronomie werd zijn levenswerk. In slechts 10 jaar leidde hij een missie naar Mars. Deze snelle opkomst roept bij elke bedrijfsleider de vraag op:kijkt u alleen naar de prestaties van uw sollicitanten uit het verleden, zoals hun cijfers of diploma's? Of kijk je in plaats daarvan naar hun potentieel?
2. Stel een gedurfde visie in. Een groot deel van Steltzners boek richt zich op het belang van het creëren van een visie voor uw team waar iedereen achter kan staan. "Wees niet bang om gek te lijken", zegt hij, terwijl hij de toenemende creativiteit bespreekt die nodig is om rovers op Mars te laten landen, met als hoogtepunt de recente Skycrane die afgelopen februari de Perseverance-rover heeft laten landen. En dit was slechts een klein deel van de algehele gekte van de Perseverance-missie. Vergeet de Ingenuity-drone niet die rond het oppervlak van Mars vliegt, ondanks dat de atmosfeer van Mars slechts 1,2% zo dicht is als die van de aarde, of het plan om monsters van het Marsoppervlak naar de aarde terug te brengen. Zoals president Kennedy schetste in zijn baanbrekende toespraak waarnaar hierboven wordt verwezen, zijn dit moeilijke taken die "het beste van onze energie en vaardigheden" vergen. De vraag wordt dus:welke gedurfde visie heeft uw bedrijf die uw personeel motiveert en stimuleert?
3. Plan voor de lange termijn, maar verbeter op de korte termijn. Kun je je voorstellen dat je nu plant voor een product of dienst die pas in 2028 op de markt komt? Dat is precies wat een succesvolle langetermijnplanning vereist. President Kennedy kondigde de maanmissie in 1962 aan en bijna precies zeven jaar later landde de Apollo-missie op de maan. Hetzelfde geldt vandaag. Het duurt vijf jaar om een ​​missie te plannen en vervolgens twee jaar om te bepalen of die missie een succes was. Om deze uitdaging aan te gaan, schrijft Steltzner:"In de eerste plaats de juiste vragen stellen en vervolgens goed luisteren naar de antwoorden, is van vitaal belang om in de goede richting te gaan." Het is ook van cruciaal belang om een ​​lerende organisatie te worden, een les die NASA op de harde manier leerde in 1999 toen twee opeenvolgende Mars-missies rokende kraters op het aardoppervlak werden. Als Harvard Business Review gedetailleerd beschreven in deze NASA-casestudy uit 2004:"Er is geen reden om aan te nemen dat succes wijst op een foutloos proces, terwijl mislukking het resultaat is van flagrante slechte praktijken." Op basis van deze inzichten zou elke leider zich moeten afvragen:Wat doe jij om vooraf de juiste vragen te stellen? En wat doe je om van de antwoorden te leren?
4. Vier je team. Ik herinner me levendig dat ik mijn kantoor uit rende om mijn kinderen en vrouw de Perseverance-landing live online te laten zien, waar we vol enthousiasme toekeken in de hoop op een succesvolle landing. Het was het opwindende hoogtepunt van jarenlang hard werken door NASA-teams. Toen het team feest begon te vieren, was hun enthousiasme aanstekelijk. Zelfs mijn vijfjarige zoon begon op en neer te springen en te juichen. Steltzner schrijft:"Dat geweldige werk vereist dat veel mensen samenkomen, is een van de geweldige prijzen die het leven te bieden heeft", en vertelt enkele grappige anekdotes over hoe zijn team de saaie persconferentie na de landing bestormde, hun teamnaam schreeuwde en een saaie debriefing in een partij. Zeer weinigen van ons zijn eenzame wolven als het op werk aankomt; zelfs de meest onafhankelijke van ons werkt in ten minste één soort team. Wat heb jij gedaan om je medewerkers te vieren? Heb je er niet alleen intern, maar ook extern een groot succes van gemaakt?
5. Wek nieuwsgierigheid bij uw collega's op. Te veel bedrijven worden gedreven door angst:de angst om marktaandeel te verliezen, aandeelhouders overstuur te maken, een mislukt product op de markt te brengen, noem maar op. Deze angst leidt tot onzekerheid en stagnatie; Steltzner noemt deze situatie een "Dark Room" die verlammend kan zijn voor individuen en teams. Om deze moeilijke situatie te voorkomen, pleit Steltzner ervoor om nieuwsgierigheid te verwelkomen in onze bestuurskamers en videovergaderingen. Waarom? Want nieuwsgierigheid zit in onze genen. Voordat we ook maar een woord kunnen zeggen, verwonderen we ons over de wereld om ons heen, experimenteren we met speelgoed en spelen we met alles wat we maar te pakken kunnen krijgen. Als je met je team bent, stel dan vragen die hun nieuwsgierigheid opwekken:kunnen we dit? Wat leren we door dit specifieke gebied te verkennen? Natuurlijk, dit is gek, maar is het de juiste soort gek?

Nadat ik diep in de Mars-missies had gedoken, was ik ervan overtuigd dat de leiderschapsaanpak die Steltzner bij NASA leerde, in feite kleine fabrikanten in het hele land zou kunnen helpen. Hij laat ons achter met een belangrijke vraag voor elke bedrijfsleider:waar zal uw nieuwsgierigheid u en uw bedrijf de volgende keer brengen?