Waarom zoveel supply chains vastzitten in het verleden — en een pad voorwaarts

Als je met vier vrienden naar een restaurant zou gaan en slechts twee van jullie kregen je maaltijden, zou je dat dan als een succes beschouwen? Wat als uw vlucht van New York naar Los Angeles in Kansas landt? Als consument zou je dat restaurant niet nog een keer bezoeken en acht maaltijden kopen om te compenseren dat het restaurant maar 50% levert van wat je hebt besteld. Je zou niet betalen voor een vlucht naar Japan om op vakantie te gaan naar Hawaï. Twee keer betalen voor het product dat u echt nodig heeft, is niet alleen een slechte zaak, het is ook een slechte zaak die meer kost dan u zich kunt veroorloven, om nog maar te zwijgen van het creëren van een vreselijke ervaring voor alle betrokken partijen. Dus waarom doen grote productiebedrijven dit met hun toeleveringsketens?

Directe inkoop is misschien wel het enige gebied van de activiteiten van een fabrikant waar dit achterwaartse principe van toepassing is, een waar lage of ondermaatse on-time, in-full (OTIF) leveringspercentages als een succes worden beschouwd. Toeleveringsketens zijn zo zelfgenoegzaam geworden dat kopers beter weten dan te verwachten dat ze elk onderdeel op tijd, volledig en met de kwaliteit die ze nodig hebben, ontvangen, en het heeft ertoe geleid dat ongebreideld overkopen de norm is geworden in plaats van de uitzondering. Zelfs in de beste tijden legt te veel bestellen van onderdelen geld op in de vorm van verzonken kosten of overtollige veiligheidsvoorraad. Tijdens perioden van buitengewone ontwrichting, zoals die waarin we ons nu bevinden, leidt deze praktijk bedrijven effectief tot de grond toe.

Stel dat alle onderdelen op tijd aankomen, volledig onbeschadigd. Nu heb je potentieel tienduizenden dollars vastzitten in overtollige veiligheidsvoorraad en inventaris die misschien nooit het daglicht zal zien - vooral als die onderdelen verouderd raken voordat ze worden gebruikt. Je zit vast met voorraad die uiteindelijk zal worden afgeschreven.

Hoe zijn we hier gekomen?

Het korte antwoord is:"Omdat we een gebrek aan aansprakelijkheid op bijna elk knooppunt in de toeleveringsketen hebben getolereerd", van de relatie tussen koper en leverancier tot vertrouwen en transparantieproblemen met gegevens tot verouderde tools die voorkomen dat de toeleveringsketen efficiënt of met het juiste niveau van zichtbaarheid en samenwerking.

Het is bijvoorbeeld gemakkelijk om een ​​leverancier de schuld te geven van veel tegenslagen in een toeleveringsketen. Als een fabrikant echter te maken heeft met lage OTIF-percentages, een te grote veiligheidsvoorraad en een trage voorraadsnelheid, of consequent enorme spoedvergoedingen en boetes voor klanten betaalt, moet de eerste stop op hun weg naar verlossing een spiegel zijn.

Het falen van leveranciers is immers een symptoom, niet de oorzaak, van slechte prestaties van de toeleveringsketen. Het kan worden teruggevoerd naar de kant van de koper, soms als gevolg van menselijke fouten, maar vaker van de status-quo - het volgen van inkooporders met bijvoorbeeld e-mail, spreadsheets en plaknotities - en onnauwkeurige, stagnerende gegevens in enterprise resource planning (ERP)-systemen .

Wanneer bedrijven zich realiseren dat hun ERP-gegevens verouderd zijn en afhankelijk zijn van handmatige updates, benaderen ze tools waarin ze veel tijd en geld hebben geïnvesteerd met scepsis. Ze werken ofwel op hun buikgevoel of worden gedwongen blindelings op hun ERP-gegevens te vertrouwen, want ongeacht de interne problemen die de prestaties van hun toeleveringsketen beïnvloeden, staan ​​ze nog steeds te popelen om het product de deur uit te krijgen. De realiteit is dat toeleveringsketens sneller bewegen dan ooit tevoren en vol zitten met verrassingen, verstoringen en constante veranderingen waarvan veel bedrijven zich niet eens bewust zijn totdat het te laat is. Tegen de tijd dat kopers datapunten voor grondstoffen, min-max veiligheidsvoorraad, voorraad en doorlooptijden hebben aangesloten, zijn de gegevens al verouderd omdat er ergens in de toeleveringsketen iets is veranderd:een wijziging van de inkooporder, een onbeantwoorde e-mail, een gewijzigde lead van een leverancier of responstijd — te lang onopgemerkt gebleven.

Zelfs vóór COVID was de verstoring van de toeleveringsketen zo wijdverbreid dat een "verrassing" niet eens verrassend was. Het wordt verwacht, en het is bij fabrikanten de mentaliteit gecultiveerd dat inkomstenverliezen in de toeleveringsketen eenvoudigweg de kosten van het zakendoen zijn geworden. Verstoring van de toeleveringsketen komt vaak voor tijdens gebeurtenissen - denk aan natuurrampen, geopolitieke verschuivingen en wereldwijde pandemieën - die snelle pieken in de vraag veroorzaken en van invloed zijn op het vermogen van de leverancier om bij te blijven.

In "normale tijden" verandert 40% van de inkooporderregels (PO-regels), volgens een rapport van The Hackett Group. Dat percentage steeg in het eerste deel van vorig jaar tot maar liefst 60% als gevolg van de COVID-19-verstoring.

De relatie tussen koper en leverancier wordt verondersteld een strategisch partnerschap te zijn, maar het 'strategie'-stuk wordt verspild wanneer beide partijen het grootste deel van hun tijd doorbrengen, begraven in verouderde spreadsheets en lange e-mailketens, terwijl ze verwoed proberen zich aan te passen aan de geringste verandering. Het systeem kweekt wantrouwen en een gebrek aan verantwoordelijkheid. Niemand wil op deze manier werken en dat zou ook niet moeten, dus waarom zitten zoveel bedrijven nog steeds vast in het verleden?

Hoe het OTIF-probleem op te lossen

Pogingen om slechte samenwerking met leveranciers te compenseren zonder de oorzaak van het probleem aan te pakken, leidt onvermijdelijk tot lage OTIF-tarieven, of erger nog, lage OTIF-tarieven als een succes beschouwen. Fabrikanten en kopers moeten nieuwe best practices en tactieken toepassen voor het evalueren van leveranciersprestaties en het op grote schaal beheren van individuele leveranciersrelaties en leveranciers om uiteindelijk verbeterde, echte OTIF-percentages te bereiken:

Evalueer de prestaties van leveranciers in realtime. Maandelijkse of driemaandelijkse leveranciersbeoordelingen zijn een ouderwetse mentaliteit en zouden het eerste moeten zijn. Fabrikanten en besluitvormers in de toeleveringsketen moeten frequentere, realtime en zelfs voorspellende leveranciersbeoordelingen uitvoeren en die contactpunten gebruiken om strategische verbeteringen te bespreken om toekomstige prestaties te verbeteren in plaats van fouten in het verleden te diagnosticeren. Stroomlijn deze gesprekken met gegevensgestuurde scorekaarten of dia's die prestaties en tijdige leveringen beoordelen, en deel deze met uw leveranciers zodat zij begrijpen hoe u ze evalueert en aan uw verwachtingen en doelen kunnen voldoen.

Beoordeel de levertijden opnieuw. Uw ERP moet elke seconde van elke dag nauwkeurige doorlooptijden hebben voor elk onderdeel. Komt een bestelling van een leverancier steeds te laat? Dat kan erop wijzen dat doorlooptijden in uw ERP verouderd zijn. Praat met uw leverancier om de gegevens nogmaals te controleren en breng vervolgens updates aan in uw ERP, zodat de vraagplanning zijn werk kan doen.

Verwacht PO-bevestiging - in plaats van erop te hopen. Hoe gemakkelijk en snel kunt u communiceren met uw leveranciers? Het is redelijk om van uw leveranciers te verwachten dat ze PO-wijzigingen 100% van de tijd erkennen zonder buitensporige vertragingen die onvermijdelijk leiden tot cascadestoringen en slechte prestaties. Wat heb je tenslotte aan een spoedverzoek als het pas een week later wordt geopend? Tijdige erkenning van PO's is een veelbetekenend teken van goede communicatie met leveranciers en zou een van de belangrijkste maatstaven moeten zijn die kopers gebruiken bij het beoordelen van leveranciersrelaties.

Breng een perfecte bestelling tot stand. Volg het percentage onderdelen dat u op tijd, onbeschadigd en met de verwachte kwaliteit ontvangt. Uw leverancier moet 90% of meer van de tijd een perfecte bestelling leveren om de relatie voort te zetten. Alles wat minder is, brengt de omzet in gevaar en kan leiden tot stockouts, hoge kosten en de gestage aantasting van het vertrouwen van de klant.

Ontdek uw verborgen kosten. Kent u het verschil tussen wat een leverancier u heeft geciteerd en wat zij u in rekening hebben gebracht? Weet u hoeveel u betaalt voor versnelde logistieke kosten om te late leveringen te compenseren? Te veel kopen van onderdelen en boetes voor te late levering zijn niet de enige kosten die het gevolg zijn van zelfgenoegzaamheid in de toeleveringsketen. Door de eerste mijl te stroomlijnen, kunt u ook andere kostbare onoplettendheden ontdekken, zoals te veel betalen op leveranciersfacturen die niet overeenkomen met uw definitieve inkooporders.

Dergelijke verbeteringen vereisen de bereidheid om zich aan te passen aan de moderne, snelle supply chain van vandaag. Veranderingen doorvoeren en nieuwe processen implementeren kan ontmoedigend zijn, maar het loont op de lange termijn. Weet je nog dat langlaufticket? Als het tijd is om uw reis te boeken, belt u dan een reisbureau en betaalt u onnodige servicekosten? Of ga je voor moderne reishulpmiddelen waarmee je online kunt boeken, waardoor je uiteindelijk tijd en geld bespaart en je gemoedsrust hebt voor de komende reis?

Tom Kieley is mede-oprichter en CEO van SourceDay, een leverancier van prestatiesoftware voor de toeleveringsketen.