Navigeren door Automotive Supply Chain Uitdagingen: Strategieën voor Veerkracht

Onlangs maakte ik een poging om een nieuwe Ford Bronco te verkrijgen. Ford Motor Company's marketingafdeling had een meesterlijke job gedaan om de appetiet voor pre-orders van het voertuig aan te wakkeren, en de lancering een trekpleister te maken voor duizenden potentiële kopers. Maar kon het leveren op de wensvervulling?

In december ontving ik de volgende e-mail van Ford: "Als gevolg van de ongekende effecten van de COVID-19-pandemie op onze leveranciers, hebben we bijgewerkte timing nieuws te delen met u. Terwijl we oorspronkelijk communiceerden dat uw Ford-dealer in december 2020 zou beginnen met uitreiken voor een orderconsultatie en uw order te plaatsen, zal dit proces nu in midden-januari 2021 beginnen en doorgaan tot midden-maart. Als herinnering, uw order kan niet online geplaatst worden; u wordt echter aangemoedigd uw Bronco te specificeren met behulp van de Ford.com Build & Price tool vóór uw dealerconsultatie en een kopie op te slaan om te helpen wanneer u uw order plaatst."

Vervolgens verduidelijkte Ford ook hun dealers dat, door supply chain-problemen:

• Het geen productiedatum kon schatten tot mei 2021.
• Als u een van de "populaire" configuraties wilde, zoals de twee-deurs, een grotere motor of het "Sasquatch" pakket, u langer zou moeten wachten.
• Dealers waarschijnlijk een derde tot de helft van het aantal orders toegewezen zouden krijgen die ze al geboekt hadden voor levering in 2021.
• De rest van de orders zou geconverteerd worden naar modeljaar 2022. (Mogelijk met 2022 prijsverhogingen?)

Terwijl mijn Bronco besteld is, heb ik geen vast idee wanneer ik het kan krijgen, dus mijn aandacht (en appetiet) is begonnen elders heen te dwalen. Het is een restitueerbare deposit en misschien vind ik iets interessanters voordat ik volledig commit, maar ik hoop het niet. Ik wil de Bronco echt.

Toch was Ford heel duidelijk in zijn messaging: de pandemie is te blameren voor vertragingen en, als gevolg, mijn dwalende consumentenblik.

Ik empathiseer met automakers zoals Ford, gegeven de huidige staat van gespannen leveringsketens die veel industrieën momenteel ervaren (waarvan de wereldwijde pandemie een onmiskenbare katalysator is).

Iedereen die een stuklijst of onderdeelexplosie voor een voertuig heeft gezien, is zich bewust van de duizenden componenten, sub-assemblages en gesofisticeerde elektronica die in de hedendaagse voertuigen zitten. Storing voor zowel automakers als hun uitgebreide ecosysteem van Tier 1 en Tier 2 leveranciers presenteert een aanzienlijke uitdaging, een die rekening moet houden met bepaalde onmiskenbare (pre-pandemie) condities.

Feit: De automotive-industrie brengt een van de meest wereldwijd complexe leveringsketens in de moderne handel bijeen.

Feit: Voertuigen zijn veel dingen. Ze zijn niet alleen gesystematiseerde transportmachines, maar ook recreatieve kamers, versterkte schuilplaatsen, computers, stijlverklaringen, en apparaten.

Elk van deze aspecten is zwaar afhankelijk van wereldwijde fulfillment-ketens. Een exogene schok zoals COVID-19 kan het extreem moeilijk maken om te reageren en eindklanttevredenheid te managen.

Supply chain-storingen metastaseren. Wat meer is, het zijn niet eens de banden of grootschalig geproduceerde metalen, maar de kleinste onderdelen, zoals semiconductors, die de grootste vertragingen creëren.

Het Biden-administratie heeft een 100-daagse herziening van kritieke leveringsketens geordend. Het omvat de private bedrijven die materialen leveren voor de chips die de hedendaagse voertuigen maken. Maar dat is slechts één oplossing voor de vele blootstellingen die ondernemingen over de hele wereld zullen moeten identificeren en mitigeren.

Financieel risico is niet alleen de voornaamste van de overheid. De klanten van gespannen leveranciers (semiconductors inbegrepen) moeten nauwlettend letten op hoe die bedrijven hun eigen operaties zullen beïnvloeden. Financiële achteruitgang kan storingen veroorzaken in het geval van faillissement of default, en zwakker wordende financiële condities van een leverancier kunnen ertoe leiden dat het hoekjes snijdt in productiekwaliteit, leveringsmethoden, veiligheidsprocedures en cybersecurity-bescherming. Tel daar langere-termijn kwesties bij op zoals investeringen in R&D en environment, sustainability and governance initiatieven.

Grote publieke automakers moeten transparante en collaboratieve inzichten hebben in de financiële gezondheid van hun leveranciers, zowel lokaal als internationaal. Elke beslissing die een leverancier neemt, weerspiegelt zich uiteindelijk in zijn financiële cijfers. De enige echte manier om de kracht van deze bedrijven te weten, is die informatie discreet en veilig rechtstreeks van de bron te verkrijgen: de leverancier zelf.

Moderne automakers hebben het niet makkelijk. Hun leveringsketens zijn uitzonderlijk complex, en er zijn cascaderende, cyclische, en potentiëel verwoestende impacten als het gaat om vertragingen, verder dan verlies van interesse of zelfs verkoop.

Voor bedrijfsleiding:

• De uitstel van algehele omzetverwachtingen met een kwartaal of twee;
• Een rimpel effect op lange- of middellange termijn planning en kapitaaltoewijzing;
• Een negatief winsteffect, waarbij bedrijven alternatieve leveringsmiddelen moeten zoeken;
• Hogere productiekosten, door de noodzaak om nieuwe leveranciers on te borgen terwijl nog steeds kwaliteit gewaarborgd wordt, en
• De noodzaak voor nieuwe kapitaalopbrengstactiviteiten (zoals obligatieplaatsing) om te investeren in productiecapaciteit.

Voor de eindklant:

• Toenemende frustratie over voortdurende vertragingen;
• Groeiende zorgen over kwaliteit en de mogelijkheid dat de automaker hoekjes snijdt;
• Gedachten over het annuleren van de order, en
• Een resulterende deuk in korte-termijn verkoop, verdienpotentieel, aandeelhouder- en analistenverwachtingen, en aandeelprijs.

Zonder de financiële gezondheid van kritieke leveranciers volledig te begrijpen, kunnen bedrijven lijden onder diverse opvolgingproblemen, inclusief schade aan het merk, verminderd werkkapitaal, en verminderde veiligheidsnetten die nodig zijn om te bufferen tegen voortdurende vertragingen.

Er is echter een weg vooruit.

Automakers moeten risicomigratie-strategieën implementeren over het wereldwijde leveranciersecoststem. Het begint met het koppelen van spend-analyse aan de financiële gezondheid en levensvatbaarheid van zowel publieke als privégehouden leveranciers, als onderdeel van een algehele leveranciersrisicostrategie.

Daaropvolgend is de creatie van risicoprofielen voor verschillende bedrijfstakken, het identificeren en triageren van welke categorieën eerst aangepakt moeten worden, om actieplannen te genereren die het bedrijf laten bewegen van een reactieve naar een proactieve (en voorspellende) staat.

Samenwerking moet versterkt worden tussen meerdere functies, inclusief inkoop, compliance, marketing en zelfs public relations. Allen moeten bespreken voorzienbare risico's en waar ze sterker relaties met leveranciers kunnen bouwen.

Automakers hebben schaalbare en actionable informatie nodig gebaseerd op een gemeenschappelijke datataal. Voorspellende capaciteiten zullen hen in staat stellen nieuwe marktkansen te benutten. Anders kunnen ze onderworpen worden aan een eindeloos parade van nadelige gebeurtenissen.

Pete Tantillo is chief financial officer en chief operating officer van RapidRatings.