Vier strategieverschuivingen voor het bouwen van een antifragiele toeleveringsketen

In een jaar dat ongetwijfeld de geschiedenis zal ingaan als een van de meest ontwrichtende in de geschiedenis, is sociale afstand niet de enige vorm van isolatie die supply chain-leiders hebben moeten oefenen. In het licht van een wereldwijde pandemie moesten ze ook breken met oude manieren van denken en handelen om cruciale verschuivingen te maken om met succes door een nieuw toeleveringsketentijdperk te navigeren.

Ondanks dat veel van deze verschuivingen al in gang zijn gezet, hebben uitdagingen met betrekking tot COVID-19 ze versneld of verstevigd. Het vermogen om met succes de volgende vier ploegendiensten te produceren, blijkt een tafelspel te zijn voor bedrijven om te concurreren op een wereldwijd speelveld.

Van het opbouwen van veerkracht tot 'antifragiel' worden. Hoewel door COVID-19 veroorzaakte disruptie ‘veerkracht’ heeft veranderd in een zakelijk modewoord, wordt er veel minder over gesproken en begrepen, het concept van antifragiliteit.

Dit concept is ontwikkeld door Nassim Nicholas Taleb, Distinguished Professor of Risk Engineering aan de New York University Tandon School of Engineering, en mede-hoofdredacteur van het academische tijdschrift Risk and Decision Analysis. Antifragiliteit verwijst naar het vermogen van een systeem om niet alleen verstoringen te weerstaan, maar er ook van te profiteren.

Veerkracht en antifragiliteit verschillen fundamenteel. Een adaptief systeem is bestand tegen verstoring in het licht van vluchtige omstandigheden en onbekende variabelen. Een antifragiel systeem daarentegen past zich niet aan deze acute stressoren aan, maar gebruikt en transformeert ze in plaats daarvan om zijn capaciteit, prestaties en output te verbeteren. Met andere woorden, adaptieve systemen passen zich aan, maar antifragiele systemen evolueren. Als de pandemie leiders iets heeft geleerd, is het wel dat een verschuiving van het opbouwen van veerkracht naar antifragiel worden van cruciaal belang is.

Van het innoveren van toeleveringsketens tot het innoveren van mentale modellen. Natuurlijk creëren antifragiele systemen zichzelf niet; ze moeten worden geïnnoveerd door de mensen die ze beheersen. Innovatie begint met de erkenning dat oplossingen en de strategieën om ze te bereiken nog niet bestaan. De stelregel van Marshall Goldsmith:"Wat u hier heeft gebracht, zal u daar niet brengen", is leerzaam. Of, zoals Albert Einstein ooit zei:"Je kunt een probleem niet oplossen met dezelfde manier van denken die het heeft veroorzaakt."

Dit betekent dat leiders niet alleen supply chain-systemen moeten innoveren, maar ook hun mentale modellen moeten innoveren, die in wezen persoonlijke algoritmen zijn. Peter Senge, hoofddocent aan de MIT Sloan School of Management, vertelt ons dat onze mentale modellen "diepgewortelde interne beelden zijn van hoe de wereld werkt die ons beperken tot bekende manieren van denken en handelen." Vertrouwde manieren van denken en handelen bleken niet opgewassen tegen een wereldwijde pandemie, wat de noodzaak onderstreept van een verschuiving van innovatie als louter een ontwerpcompetentie naar een kerncompetentie op het gebied van leiderschap.

Van het voorspellen van de marktvraag tot realtime, snelle reactie. Het is één ding om de marktvraag te voorspellen; het is iets anders om opkomende bedreigingen of marktgebaseerde kansen nauwkeurig te identificeren en er strategisch op te reageren terwijl ze zich ontvouwen. Voor dit laatste moeten leiders flexibele organisatiestructuren ontwikkelen en tegelijkertijd de nieuwste digitale technologieën inzetten.

Kunstmatige intelligentie, blockchain en technologieplatforms voor oppervlaktemontage helpen leiders bij het opbouwen van wendbaarheid, betrouwbaarheid en schaalbaarheid van de toeleveringsketen door complexiteit te beheren en te 'kansen' en de verborgen orde in chaos te onthullen. Deze toepassingen vergroten de zichtbaarheid en transparantie, waardoor leiders hun toeleveringsketens en bedrijfsactiviteiten snel kunnen herconfigureren om te profiteren van de dynamische vraag.

Agile digitale technologieën kunnen leiders ook helpen om de verschuiving te maken van het voorspellen van de vraag naar het actief beïnvloeden ervan. Leiders die opereren vanuit innovatieve mentale modellen en tegelijkertijd gebruikmaken van digitale technologieën, zijn beter in staat om markttrends vorm te geven. Dit zorgt er op zijn beurt voor dat hun bedrijf snel naar voren komt voor het behalen van first-to-market-voordeel.

Van het uitbesteden van productie tot het vormen van strategische partnerschappen. Al meer dan twee decennia offshoren bedrijven de productie, waarbij de productie in China het uitgangspunt is voor kosteneffectiviteit. Maar voor bedrijven die zich bezighouden met beveiligingsgevoelige of kritieke componenten, is China geen optie meer, waardoor de verschuiving naar alternatieve sourcing verplicht is.

Leiders staan ​​voor de uitdaging om strategische partnerschappen aan te gaan met leveranciers die de kosten-batenverhoudingen van in China gebaseerde productie kunnen leveren zonder wettelijke verplichtingen. De meest succesvolle zijn oplossingen in de Filippijnen en andere locaties die minder immuun zijn voor de handelsspanningen tussen de VS en China en geopolitieke risico's.

Bedrijven hebben niet alleen productie naar China verplaatst, maar ook talent. Het is waar dat leiders actief investeren in het ontwikkelen van het interne talent dat ze nodig hebben om succesvolle producten op de markt te brengen. Maar dit is een plan voor de langere termijn dat de huidige vaardigheidscrisis niet aanpakt.

Dit feit zorgt voor een toename van de vraag naar partnerschappen met leveranciers die intern toptalent leveren, een schat aan alternatieve sourcingoplossingen en integratieve, end-to-end operaties. Alle drie de variabelen zijn van cruciaal belang om de talentkloof te dichten en de veiligheid en naleving van de toeleveringsketen te waarborgen in de nasleep van wijdverbreide verstoringen en recente handelswetgeving.

Als het laatste jaar een indicatie is, kan het uitbreken van ongekende risico's in toenemende mate de norm worden, waarbij antifragiliteit het nieuwe paradigma vertegenwoordigt voor een nieuw tijdperk van de toeleveringsketen. Hiertoe moeten seismische verschuivingen worden ondernomen waarbij opzettelijk afstand wordt genomen van oude manieren van denken en handelen. Mentale modellen, innovatie, behendigheid, partnerschappen en meer - alles moet worden heroverwogen en opnieuw vormgegeven om niet aanpassing maar evolutie te stimuleren. Degenen die in deze zoektocht slagen, zullen ontdekken dat disruptie niet tot afbraak hoeft te leiden, maar tot doorbraak.

Mark Dohnalek is president en CEO van Pivot International, een wereldwijd productie-, engineering- en productontwikkelingsbedrijf.