De veerkracht van de toeleveringsketen opbouwen in turbulente tijden

Het grootste risico van toeleveringsketens is om overrompeld te raken.

In 2007 werd Mattel Inc., eigenaar van populaire speelgoedlijnen als Barbie, American Girl en Fisher Price, gedwongen miljoenen speelgoed terug te roepen dat het had uitbesteed aan een producent in China. Ondanks dat zijn leveranciersbedrijven externe audits moesten ondergaan om er zeker van te zijn dat ze correct en ethisch werkten, had Mattels hoofdleverancier van zijn Hot Wheels-auto's het schilderen uitbesteed aan een ander bedrijf. In plaats van verf te gebruiken die werd geleverd door de Tier 1-aannemer, gebruikte de onderaannemer echter verf die mogelijk giftig lood bevatte, wat Mattel tot een kostbare en reputatieschadelijke terugroepactie leidde.

In de afgelopen 20 jaar zijn veel andere bedrijven beschadigd door storingen in hun supply chain-relaties. De directe oorzaken waren uiteenlopend, waaronder gebrekkige software, productdefecten, ineffectief transport, slechte materiaalbehandeling, slecht voorraadbeheer, conflicten tussen aannemers en misleidende verklaringen door leveranciers. Wat ze allemaal deelden, was het gebrek aan inzicht van de koper in wat er met zijn toeleveringsketen gebeurde, en een overeenkomstig gebrek aan paraatheid om de problemen aan te pakken zodra ze duidelijk werden.

De gevolgen van het onvermogen om problemen die leveranciers betreffen duidelijk te zien wanneer ze zich voordoen, worden vermenigvuldigd met de snelheid waarmee de marktkrachten tegenwoordig werken. Disruptieve producten en oplossingen die op de markt komen, leggen extreme druk op de toeleveringsketen om snel te kunnen reageren. Consumentenproducten die het voorwerp van rages zijn geworden, staan ​​voor soortgelijke uitdagingen, waar de vraag wispelturig is. In beide gevallen is het essentieel om te kunnen reageren op snelle veranderingen in de markt. Overrompeld worden door de problemen of beperkingen van een leverancier kan verwoestend zijn; zichtbaarheid behouden is een krachtige overlevingstactiek voor bedrijven.

Dat komt omdat supply chains, naast onverwachte veranderingen in vraag en aanbod, ook te maken hebben met bijna permanente veranderingen in markten. Die structurele verschuivingen komen meestal van economische vooruitgang, politieke en sociale veranderingen, demografische trends en technologische vooruitgang. Al die ontwikkelingen moeten worden gevolgd en op de een of andere manier worden opgevangen. Tenzij bedrijven hun toeleveringsketens aanpassen, zullen ze niet lang concurrerend blijven.

Maar het feit is dat productieketens notoir complex zijn. De zeer openbare bevoorradingsproblemen die uit de COVID-19-pandemie zijn voortgekomen, hebben geholpen om dat punt naar huis te brengen. Toch missen inkoopteams vaak consistent zicht buiten hun Tier 1-leveranciers. Hoewel inkoopprofessionals soms informatie vastleggen over Tier 2-leveranciers, en af ​​en toe over hun Tier 3-leveranciers, geldt hoe langer de supply chain, hoe lager de zichtbaarheid ervan. En hoe minder zichtbaarheid de koper heeft, des te minder bereid hij is om op veranderingen te reageren.

Uit een Dun &Bradstreet-studie van Fortune 1000-bedrijven bleek bijvoorbeeld dat 162 van hen een of meer Tier 1-leveranciers hadden in de Wuhan-regio van China – ground zero voor het coronavirus. Gezien wat we nu weten over de pandemie, lijkt dit aantal beheersbaar – misschien zelfs laag. Maar toen ze wat dieper keken, ontdekten ze dat maar liefst 938 van die bedrijven daar Tier 2-leveranciers hadden. Dat is echt slecht.

Een analyse in Harvard Business Review geconcludeerd dat de best presterende toeleveringsketens - degene die bedrijven duurzame concurrentievoordelen bieden - drie zeer belangrijke kenmerken gemeen hebben. Ten eerste zijn grote toeleveringsketens wendbaar; ze reageren snel op plotselinge veranderingen in vraag of aanbod. Ten tweede passen ze zich in de loop van de tijd aan naarmate de marktstructuren en -strategieën evolueren. En ten derde brengen ze de belangen van alle bedrijven in het toeleveringsnetwerk op één lijn, zodat iedereen zijn belangen maximaliseert. In elk geval is inzicht in de toeleveringsketen en de marktcontext van fundamenteel belang voor het ontwikkelen van tijdige en passende reacties.

Het is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan om de interne werking van leveranciers en markten duidelijk te zien. Als het om leveranciers gaat, is er vaak een lange geschiedenis van vijandige relaties. De praktijk om leveranciers in elkaar te slaan over prijsstelling is een erfenis van de vorige eeuw die veel bedrijven tot op de dag van vandaag blijven volgen. Een van de slachtoffers van die conflicten was echter samenwerking; leveranciers zullen veel minder snel samenwerken met een bedrijf dat zij als een pestkop beschouwen, en vijandig gedrag stimuleert prijsopdrijving en andere vormen van vergelding.

Onderzoek van McKinsey levert overtuigend bewijs dat bedrijven die hebben geïnvesteerd in samenwerking met leveranciers de neiging hebben om beter te presteren dan hun concurrenten, wat resulteert in een gemiddelde EBIT-groei van 4,9% in vergelijking met bedrijven zonder. Het lijkt duidelijk dat er voor velen een onbenutte kans bestaat om aanzienlijke waarde te genereren.

Daarnaast is informatie over leveranciers - die de basis vormt van elke inkoopactiviteit - vaak verspreid over meerdere gegevensverzamelingen en opgeslagen in afzonderlijke silo's, waaronder spreadsheets, Access-databases, e-mail, papieren documenten en zelfs Post-It Notes . Veel ervan is verder verspreid langs afdelingslijnen, waaronder financiën, juridische zaken, logistiek en inkoop. Dat maakt het bijna onmogelijk om een ​​goede strategische sourcing te doen.

In plaats daarvan zijn relaties die meer op samenwerking gericht zijn, meer partnerschappen dan rivaliteit, de richting die veel succesvolle bedrijven zijn ingeslagen. Wat geavanceerde inkooporganisaties onderscheidt, is hun inzet voor het digitaliseren van hun inkoopactiviteiten. Deze variëren van onboarding en het verzamelen van informatie over potentiële leveranciers tot en met de uiteindelijke betaling. De afkorting hiervoor is source-to-pay (S2P) - uniforme platforms die beschikbaar zijn bij meerdere leveranciers - die doorgaans identificatie van potentiële leveranciers, sourcing en onderhandeling, contracteren, bestellen en factureren en betalen voor goederen, materialen en diensten omvatten. Sommige omvatten echter ook uitgavenanalyse, verbeterde zichtbaarheid van de toeleveringsketen, betere naleving, verbeterde samenwerking tussen leveranciers en belanghebbenden en betere prognoses van de capaciteit van de toeleveringsketen. Met S2P-mogelijkheden kan inkoop uitgroeien tot een pijler van de veerkracht- en risicobeheerstrategie van het bedrijf, en zelfs een concurrentievoordeel.

In een tijd waarin twijfel en onzekerheid een belangrijk onderdeel van de nieuwe norm lijken te zijn, en elk bedrijf wordt getroffen door een crisis, is het het inkoopteam dat kan helpen om een ​​flexibele en veerkrachtige supply chain op te bouwen die bijna elke storm kan doorstaan. Toonaangevende inkoopteams kunnen meerdere niveaus van de toeleveringsketen beheren en de waarde van gegevens en informatie maximaliseren om betere beslissingen te nemen om risico- en prestatieproblemen te verminderen. Veel inkooporganisaties hebben ook best practices geïmplementeerd, zoals programma's voor de ontwikkeling van leveranciers, categoriebeheer en andere samenwerkingsactiviteiten. Om deze activiteiten te stroomlijnen en mogelijk te maken, zullen inkooporganisaties zich waarschijnlijk tot technologie hebben gewend, inclusief source-to-pay-oplossingen, om de waarde die wordt gegenereerd door hun supply chain-activiteiten te maximaliseren.

Doug Keeley is senior productmarketingmanager bij Ivalua, een leverancier van cloudgebaseerde software voor uitgavenbeheer.