Snelle COVID-19 vaccinuitrol: Succesfactoren en toekomstinzihten

President Biden overschreed zijn oorspronkelijke doel van 100 miljoen doses COVID-19-vaccins te administreren binnen zijn eerste 100 dagen in het ambt, door die markeer te halen op dag 58. Maar het initiatief van het Administratie had niet kunnen slagen zonder een substantiële productie- en logistiekinfrastructuur die het ondersteunde.

Voor alle onvermijdelijkheden van Murphy's Law, oefende de landelijke productiebasis al "ongelooflijk goede controle" uit over de supply chain, van materialeninkoop tot levering, voordat Biden zijn ambitieuze belofte deed, zegt Sean Riley, vicepresident van globale industrie-oplossingen bij Software AG. En daarna was de industrie in staat om sterke productiepraktijken op te schalen die veel bedrijven toestonden om te schakelen van productie van alledaagse materialen naar die essentieel voor pandemierespons.

Bedrijven die het vaccin produceerden, toonden een opmerkelijk niveau van samenwerking. Toen Johnson & Johnson struikelblokken tegenkwam in zijn eigen productieschema, sloot het een licentie-deal met Merck & Co., Inc. om additionele stof te maken, formuleren en vialen van het J&J-vaccin in de VS.

Productie buiten het land was vitaal om aan de Amerikaanse behoeften voor het vaccin te voldoen. Feitelijk werd de overgrote meerderheid van doses buiten het land geproduceerd, zegt Riley. Dat gezegd hebbend, waren er significante uitdagingen om het vaccin op de markt te brengen. "Als je een complete post-mortem zou doen, zou je ontdekken dat het er meer uitzag als een eend boven water," zegt hij. "Onder water, roeien de poten als gek."

Crisissen hebben de neiging om actie te ontlokken. In het geval van COVID-19, werden "heldhaftige inspanningen" door fabrikanten en producenten waarschijnlijk mogelijk gemaakt door de kortetermijnnatuur van het project, en de urgentie van een reactie op het snel verspreidende coronavirus. "Ik denk niet dat het noodzakelijk mogelijk is om die transities op lange termijn te maken," zegt Riley.

Herinnerd zich aan werken bij een bedrijf dat een enterprise resource planning (ERP) software-implementatie onderging — niet, natuurlijk, een kwestie van leven en dood zoals de vaccinatie-inspanning — waarin logistiek- en klantenservice-coördinatoren tijdelijk op het kantoor sliepen om het werk gedaan te krijgen. "Ze deden het, en kwamen aan de andere kant uit, maar je kunt dat niet volhouden."

Logistiek en distributie van het vaccin waren voor het grootste deel hoogst efficiënt, tenminste tot het de laatste mijl bereikte. Drie basismodellen werden gevolgd, volgens Riley: enkele pallets van koelboxen, het vaccin op de juiste temperatuur houdend en meestal over de wereld vervoerd door luchtvracht; pallets of meerdere koelboxen die door een cross-dock faciliteit gaan, dan doorgaan naar finale levering; en het opsplijten van medicijnen in enkele doses naar verschillende locaties. De gekozen methode hing af van de grootte van de ontvangende faciliteit, en haar vermogen om trucks te ontvangen en voorraad op locatie op te slaan. Een big-box winkel zoals Costco zou volledige pallets kunnen accepteren, maar een buurt CVS of Walgreens apotheek kan alleen kleinere en meer frequente zendingen aan.

Het was in de laatste fase van levering dat distributeurs de meeste problemen tegenkwamen, hoewel ontvangers in staat waren om creatieve oplossingen te bedenken, zoals supermarkten die hun bestaande koudeketen-capaciteiten inzetten om de vaccins koel te houden. (Die geproduceerd door dubbele-dosis fabrikanten als Pfizer/BioNTech en Moderna vereisen veel koudere temperaturen dan nodig om voedsel veilig te houden, maar waren nog waardevol voor korte-termijnopslag, zegt Riley.)

Midden in de distributie-inspanning kwamen zware winterstormen die levering vertraagden en klinieken deden sluiten door het Midden-Westen en Zuiden. Maar Riley zegt dat dergelijke storingen geen verrassing zijn voor pakketleveringsexperts zoals FedEx, UPS en DHL, evenals gespecialiseerde medische koeriers. "Ze kunnen gemanaged en aangepakt worden, met apparatuur verplaatst en gere-optimaliseerd voor wanneer wegen weer begaanbaar zijn." Bovendien, "logistici zijn voorbereid op dergelijke gebeurtenissen en begrijpen hoe ze ze aanpakken. Ze hebben playbooks klaar."

Geen dergelijke playbooks bestonden echter toen het aankwam op het informeren van het publiek over waar, wanneer en voor wie vaccindoses werden geadministreerd. Immerher, verwarring heerste, met mensen die frantisch websites afstroopten voor laatste-minuut notificaties van beschikbaarheid.

"Ik leg dat vierkante bij de federale, staat en lokale regeringen," zegt Riley. "Mijns inziens is hun communicatieketen niet goed." Het aantal doses beschikbaar voor een gegeven gemeenschap "hopte heen en weer," met toewijzingen die continu herbalanceerd werden op een manier die meer gedreven werd door politieke overwegingen dan de principes van supply planning, zegt hij.

Welke lessen kunnen getrokken worden uit de ervaring voor de toekomst? "Ik denk niet dat het teruggaat naar normaal," zegt Riley, toevoegend dat risico-overwegingen nu front en center staan voor de meeste organisaties, zelfs als dat meer uitgeven op buffervoorraad en andere anticiperende maatregelen betekent.

"Vroeger was supply-chain-risico iets waar je ab en toe over praatte," merkt Riley op. "Het was niet iets dat deel was van het continu evalueren van het supply-chain-netwerk. Nu, door de pandemie, hoewel de focus op kosten niet weggaat, zal er significant meer nadruk gelegd worden op risico evenals gevigheid. Hoe snel kan ik mijn supply chain schakelen naar specifieke issues die kunnen optreden? Hoe veerkrachtig ben ik tegen storingen? Bedrijven gaan hun supply-chain-netwerken keihard bekijken om te herconfigureren om te garanderen dat ze de beste kosten hebben op een acceptabel niveau van veerkracht, om een robuustere supply chain te waarborgen."