Supply chains versterken: Strategieën om toekomstige pandemiegolven te weerstaan

De sleutel tot het mitigeren van abrupte en onverwachte storingen in de mondiale supply chain van elk bedrijf is tijdige, actionable informatie.

Daarbij hoort systematische monitoring van sleutelleveranciers om op de hoogte te blijven van nieuws dat hun locaties beïnvloed en tot storing kan leiden, zoals arbeidsongelukken, natuurrampen, gewapend conflict of epidemie. Om onwelkome verrassingen en supply chain-storingen te voorkomen, moeten organisaties communicatielijnen openhouden met leveranciers, en voldoende vertrouwen opbouwen om het delen van belangrijke informatie te stimuleren.

De technologie om die communicatie te bewerkstelligen is al wijd beschikbaar. Volgens de auteurs van een recente Harvard Business Review-studie over supply chains, hebben kunstmatige intelligentie en natural language processing leveranciersmonitoring – wat ze beschrijven als het absolute minimum wat bedrijven moeten doen – zowel betaalbaar als gemakkelijk toegankelijk gemaakt. Daarnaast investeren sommige bedrijven jaren in het creëren van gedetailleerde hittekarten van hun supply chains, wetend welke onderdelen afkomstig zijn of via specifieke locaties gaan, vaak tot de derde tier. Zulke kennis kan een bedrijf voldoende voorsprong geven om mitigatiestrategieën uit te voeren in het geval van een storing.

Maar de vraag of geavanceerde technologieën geïnstalleerd zijn voor monitoring, hoewel significant, is niet echt het meest lastige aspect in het werken met leveranciers. Die onderscheiding gaat naar een patroon van adversariële zakelijke relaties, waarin kopers routinematig hun leveranciers uit elkaar halen over prijs, en leveranciers vaak de compliment teruggeven door prijzen te verhogen of levertijden te verlengen wanneer hun goederen schaars zijn. Het is een trieste feit dat over de jaren veel bedrijven besloten hebben dat hun slechte winstgevendheid niet echt hun eigen schuld is; het is van hun leveranciers, die hun prijzen moeten drukken wat hun contracten ook zeggen.

Een groot deel van het boven die rivaliteit stijgen omvat het bekijken van leveranciersrelaties als collaboratieve ondernemingen waarin klanten en hun leveranciers elkaar zien als partners, niet als vijanden. Dat kan omvatten onderhandelen over aangepaste betalingen die rekening houden met de korte-termijn cashflow-uitdagingen van een leverancier, dringende operationele uitdagingen, en andere prioriteiten – alle overwegingen die rijkelijk beloond kunnen worden door toekomstige zaken. Maar bedrijven die hun leveranciersrelaties zien als op nul-som onderhandelingen gebouwd, zullen een moeilijke tijd hebben die relaties te resetten.

Tegelijkertijd zijn supply-storingen misschien niet de schuld van het favoriete leverancier van een bedrijf, maar wel van die leverancier's leveranciers – de Tier 2 en Tier 3 bronnen van materialen waarop de Tier 1 leverancier vertrouwt om zijn producten te produceren. Dat is omdat, naarmate supply chains meer globaal worden, kwetsbaarheden ook zijn gegroeid en moeilijker te beoordelen. Een recent Dun & Bradstreet-rapport vond dat terwijl slechts 162 van de Fortune 1000-bedrijven Tier 1-leveranciers in de regio Wuhan van China hadden, bijna allemaal – 938 van de top 1000 – een of meer Tier 2-leveranciers daar hadden. Maar zonder goede zichtbaarheid in hun supply chains, zijn bedrijven onwaarschijnlijk hun blootstelling aan regionale kwesties te herkennen die snel om kunnen slaan en hen hard treffen.

Wat moeten we hieruit leren? Een les is het toepassen van het concept van diversificatie, bewezen in beleggingsportfolio-analyse, op leveranciersrisicobeheer. Het leert bijvoorbeeld dat het hebben van alternatieve leveranciers op standby om risico te mitigeren niet echt uitmaakt als beide in dezelfde regio gevestigd zijn, zoals Wuhan. In plaats daarvan moeten inkoopleiders ervoor zorgen dat er een authentiek niveau van diversificatie is binnen hun leveranciersportfoli's.

Tegelijkertijd is er een significant prestatieverschil tussen leaders en achterblijvers in inkoop. Forrester voerde een studie uit net voor de pandemie die vond dat 93% van volwassen organisaties regelmatig collaboreerde met hun leveranciers, maar slechts 16% van beginnende bedrijven dat deed. Vergelijkbare cijfers golden voor het managen van uitgaven per categorie. Het is een kloof die verwacht wordt door te groeien, naarmate geavanceerde inkooporganisaties werken naar nieuwe doelen en meer investeren in technologie dan achterblijvers.

Terwijl het vernauwen van de kloof in supply chain-weerbaarheid een langetermijnproject kan zijn, het leren van de risico's van enkelzijdige (of niet-gediversifieerde) sourcing hoeft dat niet te zijn. Het is een les die vaak genoeg herhaald is om de gevaren duidelijk te maken voor elk inkoopprofessioneel. Voortgang kan versneld worden door digitale technologie te implementeren om agiliteit te verbeteren, toegang tot waardevolle inzichten te verbeteren, personeelscapaciteit uit te breiden, belangrijke contractuele kwesties te identificeren, en te helpen bij het schalen van samenwerking. Terwijl veel inkoopleiders voordeel hebben getrokken van digitale technologie om hun succes uit te breiden, lopen velen anderen achter. Met het prospect van terugkerende pandemieën en andere grote storingen een virtuele zekerheid, is er misschien nog tijd om in te halen voordat de volgende ramp slaat.

Sundar Kamak is head of manufacturing solutions bij Ivalua.