Hoe COVID-10 Mondiale Supply Chains Transformeert: Lessen en Strategieën

Het coronavirus is niet licht te nemen. Per midden februari was het aantal gevallen wereldwijd gestegen tot meer dan 64.000, waarvan 63.000 in China, met het dodedatal op bijna 1.400 en klimmend.

De menselijke tragedie van een zich uitbreidende ziekte die potentiëel dodelijk is, is natuurlijk de primaire zorg. Maar het virus heeft ook een ernstige impact op de wereldwijde handel, met name wanneer het gaat om de logistiek van het verplaatsen van producten door de verschillende stadia van de supply chain.

Tekorten aan eindproduct-voorraden worden overal vastgelegd, merkt Koray Köse, senior director analyst bij Gartner, op. Bovendien zijn er groeiende beperkingen op de capaciteit nodig om product op de markt te brengen, vooral dat welk gesourced wordt in China.

Op hetzelfde moment bouwt de voorraad aan grondstoffen op, wat resulteert in een drie- tot vijfvoudige prijsdaling op wereldmarkten. "Ze worden niet gebruikt, terwijl de mijnen doorproduceren," zegt Köse. "En je zoot de smelterijen niet zomaar uit."

Impact wordt gevoeld aan het einde van de supply chain ook, met het sluiten van detailhandelwinkels in China. En hoewel die sluiting meestal tijdelijk is, beïnvloeden ze toch werknemers, wier loon al laag is.

De gevolgen strekken zich uit buiten China. Hyundai sloot een autofabriek in Zuid-Korea vanwege gebrek aan onderdelen, een actie die overspoelt naar sub-assembly producenten. De praktijk van just-in-time productie, die on-site voorraden minimaliseert, heeft alleen gedient om de effecten op automotive supply chains te versnellen.

Mondiale producenten hebben veel epidemies doorstaan, inclusief de SARS-uitbraak van 2003, die bijna 8.100 mensen wereldwijd teisterde en resulteerde in 774 doden. (SARS, voor severe acute respiratory syndrome, wordt veroorzaakt door een coronavirus.) Maar bedrijven lijken hun les niet geleerd te hebben over het gevaar van het concentreren van sourcing binnen één geografisch gebied. (Ze misschien ook geschoold door rampen als de Japanse aardbeving en tsunami en Thailand overstromingen, beide in 2011.) In plaats daarvan hebben ze doorgezocht naar economieën van schaal gerealiseerd door het minimaliseren van het aantal en de locatie van sleutelleveranciers.

Misschien wakkeren ze nu wel op. Kostenoverwegingen "zijn nog steeds geldig," zegt Köse, "maar er zijn betere alternatieven om complexiteit in de supply chain te managen door bronnen te diversifiëren, terwijl een omgeving van concurrentie onder leveranciers wordt gecreëerd."

Gelukkig begint het concept van wereldwijde risicomanagement voet te vatten in de bestuurskamers van veel fabrikanten, distributeurs en detailhandelaren. Maar blote bewustwording van risico is niet voldoende, zegt Köse. Bedrijven die zich uitsluitend richten op de kosten van respons en herstel, veroorzaken simpelweg "een extra brand aan P&L – het voegt geen waarde toe."

Köse oproept topman om het concept van wat Gartner dynamisch risicomanagement noemt te omarmen. Het omvat een proactieve benadering om schade van verschillende soorten rampen te voorkomen, door een flexibele en veerkrachtige supply chain te ontwerpen.

Een manier om dat doel te bereiken is, natuurlijk, het vergroten van het aantal leveranciers binnen additionele geografische gebieden. Op papier presenteert zo'n benadering zijn eigen risico's, inclusief hogere kosten van grondstoffen en componenten, en een gebrek aan standaardisatie onder onderdelen gemaakt door verschillende leveranciers.

Het spreiden van het bedrijf resulteert inderdaad vaak in hogere prijzen, hoewel veruitziende topman zullen realiseren dat de additionele voorafgaande kosten nog steeds minder zijn dan de kosten van scharrelen om supply in het geval van een ramp. Maar het probleem van standaardisatie is oplosbaar, gelooft Köse, door de toepassing van automatisering.

"Het is wat engineering al decennialang zegt," zegt hij. "Automatisering kan u helpen de output te standaardiseren, en tolerantieniveaus binnen acceptabele standaarden te bereiken."

Door in staat te zijn om producten van consistente kwaliteit uit meer dan één deel van de wereld te halen, kunnen fabrikanten concurrentievoordeel grijpen in tijden van crisis, zegt Köse. "U kunt de zijn die vraag beantwoordt terwijl anderen niet kunnen."

Het is geen kwestie van kansen jongleren, voegt hij toe. "U drijft voorbereidheid naar gebeurtenissen die zullen komen, en u zult de zijn die flexibel en met veerkracht reageert. Dat zijn capaciteiten die u snel kunt aanzetten.

"Daarna leunt u achterover en kijkt u toe hoe deze dingen zich ontvouwen," voegt hij toe. "Beschikbare marktaandeel is de makkelijkste om te verkrijgen."

Waarom hebben meer bedrijven deze mindset niet aangenomen? Köse suggereert dat de schuldige kortetermijndenken is, veroorzaakt door druk op topman om steeds stijgende winsten op kwartaalbasis te tonen.

"CFO's [chief financial officers] begrijpen niet wanneer een ROI niet onmiddellijk is," zegt hij. "Ze realiseren niet dat dynamisch risicomanagement een investering is met een enorme upside-potentieel. Ze dachten dat ze in crisis-management investeerden, maar het is helemaal geen investering – het is een uitgave."

Köse noemt de Duitse halfgeleiderproducent Infineon als een voorbeeld van een bedrijf dat in staat was om over te schakelen op alternatieve leveranciers buiten China toen het coronavirus de stad Wuhan raakte. Het bedrijf werd beloond met een 15% boost in zijn aandeelprijs.

Zullen meer bedrijven volgen, en het model van dynamisch risicomanagement omarmen? Köse biedt gelijke doses pessimisme en optimisme. Aan de ene kant observeert hij een voortdurend gebrek aan afstemming tussen supply chain en financiën, de laatste welke "geen tijd heeft om door een twee- tot driejaars tijdspanne te kijken." Aan de andere kant heeft hij hoop dat bedrijven zullen komen te realiseren de langetermijnvoordelen van een meer proactieve benadering van leveranciersrisico – "iets wat ze gebruiken als bijdrage aan exponentiële groei van marktaandeel."