12 elementen van effectief betrouwbaarheidsbeheer

Ik krijg vaak de vraag hoe effectief betrouwbaarheidsbeheer van fabrieken eruitziet. Hoe herkent iemand het als hij of zij het ziet?

Hoewel er veel details zijn, heb ik het teruggebracht tot de volgende 12 dimensionale elementen. Natuurlijk zijn er veel meer details, maar ik heb deze belangrijke elementen hier in abstracte vorm voor je beschreven.

Dit artikel is kort genoeg om de aandacht van zelfs de hoogste managers in uw bedrijf vast te houden. Dus als je het eens bent met de filosofieën, geef het dan aan hen door. Ik heb het artikel met dat doel geschreven in MBA-taal, niet in betrouwbaarheidstechniek.

De 12 elementen van effectief betrouwbaarheidsbeheer zijn:

1. Sterke focus op leiderschap en bedrijfsgerichte betrouwbaarheidsmissie, visie en strategisch plan

Uw leiders, zowel op bedrijfs- als fabrieksniveau, moeten goed begrijpen welke impact betrouwbaarheid heeft op de bedrijfsresultaten van de organisatie, inclusief de aandelenkoers. De waardering van een bedrijf dat afhankelijk is van apparatuur, wordt aanzienlijk beïnvloed door de effectiviteit waarmee die apparatuur wordt beheerd.

Uw leiding moet begrijpen dat betrouwbaarheidsbeheer niet alleen het onderhoud beter doet. Zonder deskundige en echt betrokken senior leiders die bereid zijn om het betrouwbaarheidsbeheer van fabrieken tot een zaak van het bedrijfsbeleid te maken, is het niet waarschijnlijk dat u grip zult krijgen en blijvende verbetering zult bereiken.

2. Effectieve interfunctionele en interplantaire communicatie

Helaas, als er iets misgaat, is de typische modus operandi in de meeste fabrieken om te beginnen met het toewijzen van schuld. Operations geeft het onderhoud de schuld, onderhoud geeft de operaties en de ontwerp-engineering de schuld, iedereen geeft de leveranciers de schuld, enzovoort.

Zelden levert dit proces productieve resultaten op. Slechte communicatie tussen co-afhankelijke functionele groepen garandeert bijna een slechte betrouwbaarheidsprestatie. Ook profiteren organisaties met meerdere fabrieken vaak niet van de kennis en schaalvoordelen die hen worden geboden, hetzij vanwege een cultuur van interne concurrentie of het ontbreken van effectieve communicatiesystemen tussen fabrieken om kennis en ervaring te delen.

3. Focus op ontwerp voor betrouwbaarheid, operabiliteit, onderhoudbaarheid, veiligheid en inspecteerbaarheid (ROMSI)

De meeste organisaties hebben geprobeerd de betrouwbaarheid uitsluitend vanuit de onderhoudsafdeling te verbeteren. Het werkt gewoon niet.

Een slechte algehele betrouwbaarheid is het resultaat van een slecht basisontwerp voor betrouwbaarheid, gezien de vereiste bedrijfscontext; onjuiste werking, die het gevolg kan zijn van een slecht "ontwerp voor gebruik"; en ineffectief onderhoud, wat het gevolg kan zijn van een slecht "ontwerp voor onderhoudbaarheid en inspecteerbaarheid".

Sommige studies suggereren dat de helft van alle mislukkingen direct te wijten zijn aan een slecht ontwerp. Het ontwerpen van betrouwbare apparatuur en fabrieken vereist risicobeoordeling, duidelijke kennis van de operationele context, betrokkenheid van experts op het gebied van operaties en onderhoud en een leiderschapsfocus op het minimaliseren van de levenscycluskosten.

4. Op betrouwbaarheid gerichte operaties

Apparatuur die wordt gestart, gestopt en/of onjuist wordt bediend, of de bedrijfslimieten overschrijdt, zal eenvoudig een hoger uitvalpercentage ervaren. Een op betrouwbaarheid gericht operatieteam volgt en handhaaft goed doordachte standaard operationele procedures.

Ze begrijpen ook dat in sommige gevallen meer produceren kan leiden tot winsterosie. De mentaliteit reikt verder dan de fabrieksactiviteiten tot aan de verkoop- en marketingafdeling.

Een goed geïnformeerd verkoop- en marketingteam begrijpt dat de winstgevendheid van verkoopcontracten en de reputatie van het bedrijf afhangen van de betrouwbaarheid van de machines of fabriek, vooral wanneer transacties boetes met zich meebrengen voor te late of niet-levering - in sommige gevallen total-loss boetes.

Ze houden rekening met de verwachte betrouwbaarheid in hun pro forma schattingen van de winstgevendheid van contracten. De op betrouwbaarheid gerichte operationele organisatie werkt nauw samen met het onderhoudsteam, met name om regelmatig feedback te geven over de inspectie en de werking, en voorziet ontwerpingenieurs, inkoopspecialisten en strategische leveranciers van de informatie die ze nodig hebben om de bediening van de apparatuur te verbeteren.

5. Betrouwbaarheidsgericht onderhoud

Hoewel onderhoud de betrouwbaarheid van apparatuur niet kan verbeteren, kan het ervoor zorgen dat de inherente betrouwbaarheid, gebaseerd op ontwerp en gebruikscontext, wordt gemaximaliseerd.

Een op betrouwbaarheid gerichte organisatie maakt niet alleen gebruik van moderne technieken zoals Reliability-Centered Maintenance (RCM), condition-based maintenance (CBM) en precisie-onderhoudstechnieken. Een op betrouwbaarheid gerichte onderhoudsorganisatie werkt hard om onderhoudsactiviteiten te optimaliseren, met een focus op looptijdactiviteiten.

Het werkt ook nauw samen met de operaties om ervoor te zorgen dat de apparatuur beschikbaar is om zoveel producten te produceren als nodig is, om kwaliteitsdoelen te halen en, belangrijker nog, om aan de eisen van de klant te voldoen.

En een op betrouwbaarheid gerichte organisatie werkt nauw samen met ontwerpingenieurs, inkoopspecialisten en strategische leveranciers om het ontwerp te verbeteren voor betrouwbaarheid en onderhoudbaarheid, en om te voorkomen dat dezelfde problemen steeds opnieuw worden gekocht.

6. Effectief talentmanagement

Het succes of falen van uw programma voor betrouwbaarheidsbeheer zal uiteindelijk afhangen van de mensen die erbij betrokken zijn.

Effectieve leiders op het gebied van fabrieksbetrouwbaarheid erkennen dat talentmanagement verder gaat dan alleen het aannemen van mensen met de juiste vaardigheden voor de baan; prestatie is ook een functie van gedrag. Vaardigheden kunnen worden aangeleerd; gedrag kan niet.

In feite is het vrij moeilijk om het gedrag van een persoon significant te wijzigen na een tijdelijke interimperiode. Effectief fabrieksbetrouwbaarheidsbeheer vereist dat u de gedragskenmerken identificeert die nodig zijn om in uw organisatie en in het werk te slagen, de vaardigheden en kennis die nodig zijn voor het werk, een methode om beide te beoordelen, en hulpmiddelen en technieken voor het beheren en behouden van uw talent.

In de moeilijke talentmarkt die voor de toekomst wordt geprojecteerd, kan talentmanagement de winnaars van de verliezers onderscheiden.

7. Strategische klant- en leveranciersrelaties

Zowel leveranciers als klanten zijn cruciaal voor het succes van uw betrouwbaarheidsprogramma. Een belangrijk onderdeel van het Toyota-productiesysteem (gewoonlijk lean manufacturing genoemd) is het onderhandelen met de klant over productie- en levertijden, zowel intern als extern, met het oog op load-leveling.

Soms zijn leveringsdeadlines helemaal geen deadlines; het zijn slechts datums die zijn geselecteerd. Als u begrijpt welke leveringsdeadlines reëel zijn en welke willekeurig, kunt u zaken openlijk met uw klanten bespreken. Dit helpt u een op pull-gebaseerd productiesysteem te creëren terwijl u de extra stress op de apparatuur en organisatie vermijdt om willekeurige deadlines te halen.

Met uw leveranciers moet een vergelijkbare strategische relatie bestaan. Een verkoper is een automaat die een frisdrank of snack uitdeelt in ruil voor geld. U hebt strategische leverancierspartners nodig, zowel voor proces- als MRO-materialen.

Strategische partners brengen belangrijke kennis en ervaring aan tafel, waardoor u effectiever kunt plannen; het ontwerp, de exploitatie en het onderhoud verbeteren; en effectiever problemen en tekortkomingen te beoordelen.

8. Betrouwbaarheidssystemen voor het verzamelen en analyseren van gegevens

Betrouwbaarheidsbeheer en -verbetering vereist data. Verrassend weinig organisaties verzamelen, analyseren en beheren betrouwbaarheidsgegevens effectief.

Betrouwbaarheid begint technisch gezien met een storingsmodi- en effectenanalyse (FMEA), de betrouwbaarheidsblauwdruk van een operationele dienst of machine. Vaak wordt de FMEA voltooid door gebruik te maken van beperkte data-ervaring, en dat is het einde van het proces.

De FMEA-werkbladen dienen als hulpmiddel voor het beheer van betrouwbaarheidsgroei. Elke keer dat u iets nieuws leert, wijzigt u de FMEA en het bijbehorende risicoprioriteitsnummer (RPN), een beoordeling van 1 tot 1.000 van de risico's die gepaard gaan met een storing op basis van ernst, waarschijnlijkheid en detecteerbaarheid.

Dit betekent dat de fabriek van de organisatie zich moet inzetten voor het verzamelen van operationele en onderhoudsgerelateerde gegevens - zowel wanneer het goed gaat als wanneer het fout gaat.

Methoden voor wiskundige betrouwbaarheidsengineering en bijbehorende hulpmiddelen (zoals analyse van de oorzaak) stellen u in staat om op informatie gebaseerde verbeterinitiatieven te implementeren. Prestatiebewaking en gedetailleerde technieken voor het verzamelen van storingsgegevens zijn een absolute must.

9. Ondersteuningssystemen voor procedures, documenten en kennisbeheer

In toepassingen waar het faalrisico potentieel dodelijk is, zoals de commerciële luchtvaartindustrie, vertrouwen managers al lang niet meer op de "vaardigheid van de operator" of de "vaardigheid van het onderhoudsvaartuig". Standaard bedienings- en onderhoudsprocedures in combinatie met checklists bepalen de verwachtingen.

Procedures en checklists zijn nodig om te zorgen voor consistentie in de praktijk tussen verschillende mensen en in de loop van de tijd. En als er personeelswisselingen plaatsvinden, zijn procedures vereist om de continuïteit te waarborgen. Te veel fabrieken hebben te veel van hun intellectuele eigendom in de hoofden van medewerkers die op elk moment kunnen aftreden, met pensioen kunnen gaan of ziek kunnen worden.

Procedures definiëren ook duidelijk vaardigheidsvereisten voor een bepaalde baan of activiteit. De moderne, op betrouwbaarheid gerichte organisatie hanteert duidelijk gedefinieerde bedienings-, ontwerp- en onderhoudsprocedures, handhaaft deze en bevat gebruiksvriendelijke systemen voor het uitvoeren van werkzaamheden en het beheren van veranderingen.

10. Gerichte toonaangevende en achterblijvende statistieken

Toonaangevende statistieken onthullen prestaties op causale factoren die, wanneer ze effectief worden beheerd, gewenste prestaties opleveren op achterblijvende indicatoren - het effect. Het is bijvoorbeeld gebruikelijk voor Japanse fabrieken om het aantal kleine groepsbijeenkomsten bij te houden die ze hebben met betrekking tot Total Productive Maintenance (TPM).

Het uitgangspunt is dat meer kleine groepsbijeenkomsten resulteren in betere communicatie tussen functionele groepen (de oorzaak), wat resulteert in minder fouten, betere plantprestaties en een grotere efficiëntie en effectiviteit bij het reageren op problemen en kansen (het effect). Om effectief te zijn, moeten uw statistieken, zowel leidend als achterblijvend, nauwkeurig de betrouwbaarheidsdoelen weerspiegelen die aansluiten bij de missie van de organisatie.

Het managementteam moet begrijpen dat oorzaak en gevolg waarschijnlijk niet tijdsynchroon zijn, vandaar de term 'achterblijven'. Als u dit niet aanvinkt, kunnen statistieken de controle over uw organisatie overnemen. Laat de organisatie niet zozeer focussen op de metric dat ze de missie uit het oog verliest. Om W. Edwards Deming te parafraseren:sta niet toe dat statistieken leiderschap, oordeel en gezond verstand vervangen.

11. Visiegericht teambeloningssysteem

Wat wordt beloond, wordt gedaan. Ondanks dit voor de hand liggende feit, hebben we een lange geschiedenis van het belonen van mislukkingen in industriële fabrieken, zowel extrinsiek als intrinsiek.

Wanneer bijvoorbeeld een machine in het weekend zonder waarschuwing uitvalt en technici worden ingeschakeld om de gebeurtenis aan te pakken, worden ze extrinsiek beloond met overuren. Voor velen is het betalen van overuren als gevolg van fouten zo gewoon dat de technici hun levensstijl hebben aangepast om het te weerspiegelen.

Ook wanneer de fabrieksmanager of onderhoudsmanager terugkeert naar de fabriek, zoekt hij of zij terecht de technici op die verantwoordelijk zijn voor het herstellen van de operaties en beloont hij hen intrinsiek met dank en lof voor hun inspanningen.

In beide gevallen zijn de beloningen passend; maar in beide gevallen creëren ze een prikkel voor onbetrouwbaarheid. Betrouwbaarheidsgerichte organisaties belonen betrouwbaarheid, niet falen. De beloningsstructuur moet worden aangepast om een ​​stimulans voor het gewenste gedrag te creëren.

12. Betrouwbaarheid cultuurmanagement

Het moeilijkste aspect van fabrieksbetrouwbaarheidsbeheer is ongetwijfeld het creëren van een op betrouwbaarheid gerichte cultuur. Mensen en organisaties houden graag vast aan praktijken uit het verleden en verzetten zich tegen verandering.

“We hebben het altijd zo gedaan” is een veelgehoord geluid in de fabriek. De wens om te verankeren in wat altijd al is gedaan, is een fenomeen dat 'psychologische inertie' wordt genoemd.

Betrouwbaarheidsgerichte organisaties stellen voortdurend de huidige praktijken in vraag en zoeken naar manieren om te verbeteren. Dit gedragspatroon heeft tijd nodig om zich te vestigen en veel werk om te bestendigen. Het is absoluut noodzakelijk om een ​​plan te maken voor het bereiken van gedragsverandering, te beginnen met leidende gebruikers en early adopters en geleidelijk de mensen te bereiken die langzamer adopteren of die zich actief tegen de verandering verzetten.

Er is een punt waarop een voldoende percentage van de organisatie zal rondkomen. Dan bereik je kritische massa. Maar om dat punt te bereiken, is leiderschap, geduld en doorzettingsvermogen nodig. Als je daar eenmaal bent, moet je de druk erop houden totdat de nieuwe praktijk een "new business as usual" wordt om de oude te vervangen, of de organisatie geleidelijk terugvalt in zijn oude comfortzone.

Zorg ervoor dat uw organisatie deze belangrijke elementen en de impact die ze hebben op de prestaties van uw organisatie begrijpt, helemaal bovenaan. Zonder die leiderschapsfocus is niets anders van belang. Nogmaals, geef het artikel door en haal meer van uw organisatie op de kar van betrouwbaarheidsbeheer.