7 fouten bij onderhoudsbeheer die u moet vermijden

Er zijn veel paradigma's en legendes rond onderhoudsbeheer in fabrieken. Vaak is bekend dat de legendes niet waar zijn, maar mensen leven ermee omdat het politiek correct is, of gewoon handig.

Om succesvol te zijn in het verbeteren van de betrouwbaarheid van apparatuur en het onderhoudsbeheer, moeten fabrieken de legendes en fouten die in hun organisaties bestaan, doorbreken. Enkele van de fouten zullen in dit artikel worden behandeld. Het kan zijn dat ze onaangenaam dicht in de buurt komen van de beschrijving van hoe uw fabriek werkt.

1. Onderhoudskosten moeten snel omlaag

Planten moeten de onderhoudskosten verlagen. Maar er zijn veel variabelen die kunnen worden beïnvloed door het verlagen van het onderhoudsbudget. Het is daarom belangrijk om te overwegen hoe de kostenbesparing wordt doorgevoerd.

De meesten van ons kunnen de onderhoudskosten in elke fabriek ter wereld zeer snel met 40 procent verlagen. We ontslaan gewoon een aantal mensen en stoppen met het uitvoeren van bepaalde onderhoudswerkzaamheden. Als je de kans krijgt om zo'n baan aan te nemen, moet je niet langer dan een jaar blijven. De gevolgen van onderhoudsbeheer op korte termijn zullen hoogstwaarschijnlijk desastreus zijn voor de totale kosten, en na een jaar of twee zullen er problemen optreden als gevolg van slecht onderhouden activa.

Een fabriek de opdracht geven om de onderhoudskosten snel te verlagen, is te vergelijken met het vragen van een hockeyteam om het gemiddelde aantal doelpunten per wedstrijd te verhogen van twee naar vier zonder enige coaching of begeleiding. Het team kan hoogstwaarschijnlijk vier doelpunten per wedstrijd maken, als er geen andere variabelen worden overwogen. We willen natuurlijk dat het hockeyteam wint, niet alleen vier doelpunten per wedstrijd.

Er is een balans tussen gescoorde doelpunten en opgegeven doelpunten. Het is een raadsel waarom veel planten dit eenvoudige concept van balans niet oppikken. Het is niet ongewoon om een ​​organisatie volledig op kosten te zien zonder rekening te houden met het totale plaatje.

Als we het onderhoudsbudget verlagen en andere aspecten van de bedrijfsvoering niet veranderen, zullen de resultaten hoogstwaarschijnlijk erg slecht zijn.

Veranderingen in onderhoudskosten houden verband met productkwaliteit en productieoutput. Een verlaging van de onderhoudskosten leidt niet tot een betere kwaliteit en productieoutput. Maar een verbetering van de betrouwbaarheid van de apparatuur zal hoogstwaarschijnlijk de productie-output en -kwaliteit verbeteren. Verbeterde kwaliteit en productie-output zullen de onderhoudskosten verlagen.

Onderhoudskosten kunnen niet snel worden verlaagd, omdat het tijd kost om de betrouwbaarheid van de apparatuur te verbeteren. Verbeterde betrouwbaarheid zal de kosten verlagen, maar lagere kosten zullen de betrouwbaarheid niet verbeteren.

2. Mensen houden niet van verandering

Ik hoor vaak dat mensen niet van verandering houden. In mijn ervaring houden mensen van verandering - ze willen gewoon niet door iemand anders veranderd worden. Mensen zijn vaak erg ontvankelijk voor verandering, zolang ze deel uitmaken van het veranderingsproces. Het probleem is wanneer een projectverbeteringsplan het gebruikelijke rekenwerk doorloopt, terwijl de betrokkenheid van mensen vaak wordt vergeten.

Mensen in de fabriek kunnen bijvoorbeeld doorgaans kansen voor planning en planning identificeren, maar de meesten van ons zijn van nature reactief; we willen niet werken met strikte richtlijnen, zoals plannen en precies plannen wat we over drie dagen moeten doen. Het verbeteren van planning en roostering vraagt ​​om een ​​cultuuromslag samen met gedetailleerde, afgesproken processen en procedures. Hoewel we dit weten, proberen planten soms de planning en planning te verbeteren door met een kopje koffie te praten of, in het beste geval, een paar planners op een tweedaagse plannings- en roostercursus te sturen.

Veranderingen in productie en operaties zijn vaak voor 80 tot 90 procent afhankelijk van technische oplossingen, waaronder procesautomatisering. Een veranderingsinitiatief voor de betrouwbaarheid en het onderhoud van apparatuur is voor 95 procent afhankelijk van veranderend gedrag van mensen. Onderhoudsmanagement moet de problemen van betrokkenheid en acceptatie aanpakken en tegelijkertijd de weinige enthousiaste zielen in een project aanmoedigen. Projectsucces kan worden uitgedrukt als R =Q x A x E (Resultaten =kwaliteit van acties x acceptatie voor verandering x enthousiasme voor verandering).

3. Mensen zijn onze grootste troef

Als u in fabrieksbeheer of als bedrijfsfunctionaris werkt, is het politiek correct om te zeggen "mensen zijn onze grootste troef". De meeste managers zijn het met die stelling eens. Ik ben het er niet mee eens. Mensen zijn niet het grootste bezit van een bedrijf — de juiste mensen zijn het grootste bezit van een bedrijf en de verkeerde mensen zijn verplichtingen.

Ik bevestigde deze mening tijdens een recent seminarie voor een groep begeleiders en ambachtslieden. Een van de discussies begon met de vraag:"Is het niet waar dat als een bepaalde bemanning in deze fabriek zijn slechtst presterende mensen zou verliezen (ongeveer 10 tot 20 procent van het totaal), het verlies nauwelijks zou worden opgemerkt?" Nadat het gelach en het wijzen was geluwd, bevestigden verschillende mensen dat er altijd een aantal mensen in een bepaalde bemanning was die 'nooit een eerlijk dagwerk hadden gedaan'. Deze mensen vernietigen het moreel en vertragen in sommige gevallen zelfs de rest van de bemanning.

Onderhoudsmanagement moet omgaan met slecht presterende mensen. Als je een goede relatie hebt met je vakbond of je niet-vakbondspersoneel, staan ​​ze meestal open om over deze zaken te praten. Slechte artiesten zijn ook voor hen een groot probleem. Het is ook waar dat mensen niet effectiever kunnen zijn dan het systeem waarin ze werken hen toelaat. Het management kan de hoeveelheid verspilde tijd en energie minimaliseren door goede onderhouds- en betrouwbaarheidsprocessen te implementeren.

4. Als er meer onderhoudsmensen in dienst zijn, wordt de uitvaltijd beperkt

Als u veel problemen heeft in uw fabriek, vraagt ​​operations doorgaans om meer mensen in ploegendienst om de storingen op te lossen. Als dit de situatie in uw fabriek is, gaat u de verkeerde weg in.

Als u een groot aantal problemen in uw fabriek heeft, moet u erachter komen waarom en de oorzaak van de problemen oplossen. Wat is de oplossing voor uw plant? Hoogstwaarschijnlijk heeft u niet genoeg tijd om alle apparatuurproblemen in uw regio te repareren, en vindt u de problemen niet altijd voordat u een storing heeft. Dus we hebben meer mensen nodig, toch? Op korte termijn mogelijk, maar niet noodzakelijk. Zeker niet op de lange termijn. Hier is een checklist met mogelijke problemen:

• Voeren operators gedetailleerde apparatuurinspecties uit? Als dit niet het geval is, zorg er dan voor dat operators weten hoe ze een lager, motor, koppeling, hydraulische motor, vloeistofkoppeling, enz. moeten inspecteren.

• Hebben uw onderhoudsmensen gedetailleerde inspectielijsten, nemen ze metingen en analyseren ze trends om symptomen op apparatuur te identificeren?

• Gebruikt u uw vakmensen door goed geplande klussen voor hen uit te voeren? Plan je onderhoudswerkzaamheden in afstemming met de operatie? Door inspecties van hoge kwaliteit uit te voeren, kunnen we ervoor zorgen dat we van de meeste symptomen op de hoogte zijn.

5. We kunnen onderhoudsmonteurs niet motiveren om de betrouwbaarheid te verbeteren, omdat ze meer geld verdienen als dingen stuk gaan

Onderhoudsmensen verdienen doorgaans meer geld als dingen kapot gaan. Een door onderhoudsmanagement waargenomen Catch-22 is dat bemanningen niet gemotiveerd kunnen worden om de betrouwbaarheid en het onderhoud te verbeteren, omdat een hogere betrouwbaarheid van de apparatuur de hoeveelheid overuren zal verminderen.

Het antwoord op de vraag gaat echter terug naar fout 3. Slechts een klein percentage van de mensen draagt ​​niet zo goed bij als anderen; de rest van ons wil goede artiesten zijn.

Het sleutelwoord is trots. Trots is belangrijker dan het betalen van overuren. Trots drijft een relatief laagbetaalde Amerikaanse marinier om maandenlang zijn of haar leven op het spel te zetten. Trots drijft een onderhoudsmonteur om een ​​extra uur of twee te besteden aan het uitlijnen van een pomp op een duizendste van een inch, hoewel weinigen het zullen merken.

Onderhoudsmanagement kan een organisatie trots maken door duidelijke verwachtingen te ontwikkelen over betrouwbaarheid en onderhoud, en door mensen op lange termijn te trainen en te ondersteunen om deze verwachtingen te realiseren. Ontwikkel bijvoorbeeld een duidelijke definitie van preventief onderhoud en ontwikkel een actieplan en trainingsinitiatieven voor het verbeteren van inspectieroutes, smering, reinigingspraktijken, bedieningsprocedures, uitlijning en andere preventieve onderhoudspraktijken.

Aangezien geld ook een motivator is, moet u een stimulans betalen voor de betrouwbaarheid van apparatuur. Een van de snelste programma's voor preventief onderhoud die we hebben gezien, was in een autofabriek in Europa die zijn bemanningen (operaties en onderhoud) een bonus aanbood op elk percentage van meer dan 97 procent lijnefficiëntie. De resultaten verschenen slechts enkele weken na de aankondiging in rapporten - de daadwerkelijke verbetering van de betrouwbaarheid van de apparatuur begon waarschijnlijk uren na de aankondiging.

6. Nieuwe computersoftware zal de betrouwbaarheid en onderhoudsprestaties verbeteren

Het is niet ongebruikelijk dat een onderhoudsorganisatie een nieuw CMMS implementeert in de hoop dat deze nieuwe computersoftware de betrouwbaarheid van de fabriek zal verbeteren. In werkelijkheid kan nieuwe software een grote hulp zijn, maar het is slechts een hulpmiddel.

Als de prestaties van de fabriek verbeteren na een softwarewijziging, is het niet de software zelf die bijdraagt ​​aan de meeste verbeteringen. Verbeteringen zullen een synthese zijn van de implementatie en uitvoering van betere werkprocessen, gedragsveranderingen en hogere kwaliteit data uit de software. De voor de hand liggende vraag wordt dan:"Kan de fabriek de werkprocessen, het gedrag en de gegevenskwaliteit niet verbeteren met het oude CMMS?"

Soms worden updates van onderhoudssoftware zo omslachtig dat een fabriek voor de hand liggende basisprincipes negeert vanwege overbelasting. Zo is de stuklijst voor apparatuur in het oude systeem niet altijd up-to-date en zal deze in het nieuwe systeem ook niet up-to-date zijn, tenzij er wordt gestreefd naar verbetering van de gegevens. Het is een veelgehoord argument dat het te veel kost om de stuklijst bij te werken, maar we accepteren de kosten van het feit dat elke vakman elke dag een aanzienlijke hoeveelheid tijd besteedt aan het zoeken naar onderdelen.

In sommige fabrieken wordt training tot een minimum beperkt en vaak enkele maanden voordat het systeem in gebruik wordt genomen. Het resultaat is dat op zijn best ongeveer 30 procent van de CMMS-functionaliteit wordt gebruikt en dat slechts 30 procent van de mensen weet hoe ze deze effectief moeten gebruiken. Dit resulteert in een gebruik van 9 procent van het systeem.

Als uw organisatie klaar is om een ​​nieuw CMMS te implementeren, zorg er dan voor dat u de stuklijst, standaard werkplannen, apparatuurnummering en activanummering in het oude systeem bijwerkt. Vraag jezelf ook af of je vandaag taken goed plant en plant. Zo niet, dan is het probleem meestal niet de software. Mensen zullen de software de schuld geven omdat deze niet terug kan praten, maar de echte problemen zijn een gebrek aan discipline in het beheer van achterstanden, problemen met prioriteiten stellen en het onvermogen van operaties en onderhoud om productie- en onderhoudsschema's te coördineren.

7. Apparatuurkritiek bepaalt de inspectiefrequentie

Het is gebruikelijk om de inspectiefrequentie van fabrieken te zien op basis van een onderzoek naar de kriticiteitsanalyse. In eerste instantie lijkt het misschien verstandig om de inspectiefrequentie te baseren op de kriticiteit van de apparatuur, maar laten we de misvatting illustreren met een voorbeeld.

Laten we aannemen dat we de inspectiefrequentie instellen voor een heel eenvoudig onderdeel zoals een bout. Laten we aannemen dat de betreffende bouten een mechanische afdichting op een pomp vasthouden. De pomp en afdichting zijn zeer kritisch volgens de kriticiteitsstudie. De inspectiefrequentie voor de hoogste kriticiteitsscore wordt vaak aanbevolen voor één inspectie per ploeg.

Intuïtief merk je dat het geen zin heeft om elke shift een bout te inspecteren. Waarom? Want de inspectiefrequentie moet gebaseerd zijn op hoe lang het gemiddeld duurt om een ​​storing in een onderdeel te ontwikkelen. De bout in ons voorbeeld zal niet falen van de ene verschuiving naar de andere, tenzij er een volledig willekeurige gebeurtenis is. De meest waarschijnlijke storing is dat de bout over een periode van twee tot zes maanden losraakt. We moeten daarom de inspectiefrequentie instellen op basis van de FDP (Faillissementsontwikkelingsperiode), door de FDP te schatten, en de inspectiefrequentie instellen op FDP over twee. In ons voorbeeld schatten we een FDP van vier maanden en stellen we de inspectiefrequentie in op twee maanden.

Over de auteur:

Torbjörn (Tor) Idhammar is partner en vice-president van betrouwbaarheids- en onderhoudsbeheeradviseurs voor IDCON Inc. Zijn primaire verantwoordelijkheden omvatten training en implementatieondersteuning voor preventief onderhoud/essentiële zorg en conditiebewaking, planning en planning, beheer van reserveonderdelen en hoofdoorzaakprobleem uitschakeling. Hij is de auteur van "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 tot en met 3). Hij behaalde een BS in industriële techniek aan de North Carolina State University en een MS in werktuigbouwkunde aan de universiteit van Lund (Zweden). Neem contact op met Tor op 800-849-2041 of e-mail [email protected].
Management Consultants in Reliability and Maintenance – IDCON
www.idcon.com