Vier overwegingen voor post-Covid toeleveringsketens

De afgelopen 15 maanden hebben de wereld laten zien hoe belangrijk het is om een ​​goed geleide wereldwijde toeleveringsketen te hebben om te slagen in de vluchtige en complexe bedrijfsomgeving van vandaag. Het tekort aan halfgeleiders, de blokkering van het Suezkanaal, COVID-19-hotspots en varianten, en de inspanningen van de Biden-administratie om knelpunten in de toeleveringsketen te verminderen, zijn slechts enkele van de recente gebeurtenissen die het belang van het voorspellen en voorkomen van verstoringen benadrukken.

Toch zijn volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit - de geroemde VUCA - altijd aanwezig en testen ze het vermogen van bedrijven om door de dagelijkse operaties te navigeren. Nog maar een paar jaar geleden maakten we ons zorgen over Amazon.com, tarieven en Brexit. Met het niet aflatende tempo van veranderingen, neemt de noodzaak voor organisaties om snel te reageren toe.

Decennialang betekende wendbaarheid in verband met de toeleveringsketen het beheer met een just-in-time-mentaliteit, gericht op het minimaliseren van activa en voorraad om de winstprestaties te stimuleren. Maar het idee van een agile supply chain is een tweesnijdend zwaard dat bedrijven in de war kan brengen. Immers, 'agile' ligt opmerkelijk dicht bij 'fragiel'. Zoals we de afgelopen anderhalf jaar hebben gezien, kan wendbaarheid niet alleen gericht zijn op kosten. Tegenwoordig heeft supply chain-waarde rechtstreeks betrekking op beschikbaarheid en reactievermogen. Toyota omzeilde een groot deel van de impact van het tekort aan halfgeleiders door zich te houden aan een bedrijfscontinuïteitsplan dat is afgeleid van een harde les uit 2011, toen de toeleveringsketen werd getroffen in de nasleep van het nucleaire ongeval in Fukushima.

In elke omgeving kunnen operaties een echt concurrentievoordeel zijn. Wendbaarheid, veerkracht en aanpassingsvermogen zijn over de hele linie van cruciaal belang. Hieronder volgen vier overwegingen voor de C-suite, aangezien supply chain een kernbesturingssysteem wordt dat impact kan hebben op de winst.

Geïntegreerde bedrijfsplanning

Omdat supply chain van oudsher werd gezien als een kostenpost, werd het niet noodzakelijkerwijs in staat gesteld om bij te dragen aan de omzet. De pandemie heeft die houding op zijn kop gezet. Meer dan ooit is er een breed besef dat de supply chain 60 tot 80% van het bedrijf raakt. In een goederengeoriënteerde economie is de supply chain vereist om 100% van de omzet fysiek te leveren voor die bedrijven en logistiek is een supply chain-functie binnen het order-to-cash-proces.

Als een voorbeeld van het belang van veerkracht verwijst Bain naar een wereldwijde elektronicafabrikant die na de aardbeving in Kumamoto in 2016 te kampen had met een daling van 66% in netto-inkomen. Het kostte het bedrijf een jaar om te herstellen van de impact op de toeleveringsketen. Nu zijn slimme bedrijfsleiders hypergefocust op de onderling verbonden implicaties van hun bedrijfsactiviteiten, waarbij ze de tactische operationele beslissingen identificeren die betrekking hebben op hoe ze het bedrijf een aantal kwartalen vooruit helpen, zodat ze onverwachte hobbels kunnen opvangen, zowel grote als kleine .

Een cruciale rol

Een belangrijke boodschap voor leiders op C-niveau is hoe belangrijk een hoofd van de toeleveringsketen is voor een organisatie. Bedrijfsleiders in de toeleveringsketen moeten beschikken over dynamische, multifunctionele vaardigheden - het zijn leiders met achtergrond en ervaring in het aansturen van veranderingen en het begrijpen van de bedrijfsvoering van de toeleveringsketen, niet alleen individuele functies. Ze moeten heel comfortabel zijn met I.T. en systemen, gericht op het leveren van meetbare en actiegerichte resultaten, en in staat om on-the-fly te denken en te handelen om beslissingen te nemen in vloeiende omstandigheden.

Naarmate het personeelsbestand diverser wordt, wijzen consultants zoals Deloitte op het belang van het uitbreiden van de talentenbasis met meer vrouwen als een manier om zowel een groeiend tekort aan vaardigheden te overbruggen als een concurrentievoordeel te behouden.

Behendigheid, veerkracht, aanpassingsvermogen

Het hoofd van de toeleveringsketen van Unilever heeft gezegd dat wendbaarheid elke dag de voorspelling overtreft. Hij heeft zo gelijk. Behendigheid is baan één. Je kunt dingen niet 100% van de tijd nauwkeurig voorspellen, dus het is van cruciaal belang om snel te kunnen reageren wanneer het onvoorziene zich voordoet, bijvoorbeeld door aanpassingen door te voeren wanneer een klantorder niet doorgaat. Als u wendbaarheid eenmaal onder de knie heeft, kunt u door het ontwikkelen van veerkracht "binnen de perken" blijven van hoe uw organisatie vandaag de dag werkt. Veerkracht is hetzelfde als jezelf afvragen hoe lang je je adem kunt inhouden terwijl je buiten de perken blijft.

Aanpassingsvermogen betekent jezelf afvragen hoe je daadwerkelijk kunt veranderen de grenzen waarin je speelt — hetzij door het speelveld uit te breiden of door de prestatiemarges te vergroten. Want als je je adem steeds meer inhoudt, word je er beter in. Het is misschien zelfs tijd om na te denken over het veranderen van uw hele organisatie, zodat u uw adem minder hoeft in te houden. Dat is echt aanpassingsvermogen.

Ruimte om opnieuw uit te vinden

Tijdens de pandemie raakten consumenten gewend aan tekorten aan winkelartikelen zoals toiletpapier en handdesinfecterend middel, en raken ze er nu aan gewend dat ze de bevrediging van bepaalde artikelen moeten uitstellen - zoals specifieke bekleding van een nieuwe auto - of hogere kosten moeten opnemen als ze een product of dienst eerder in de hand. Deze periode geeft bedrijven een beetje ademruimte om hun supply chain management-strategieën aan te scherpen, hen toekomstbestendig te maken door gefragmenteerde tools te consolideren en op zoek te gaan naar cloudgebaseerde technologieën die meer realtime inzichten kunnen bieden.

Het is vermeldenswaard dat een rapport van Bain het onlangs "een pijnlijke les" noemde dat bedrijven met de meest slanke, meest efficiënte wereldwijde toeleveringsketens het meest leden onder COVID-19 en andere verstoringen.

Zoals met zoveel andere dingen - van werken op afstand tot de massale migratie naar digitaal winkelen, bezorgen en meer - versnelde de pandemie een verschuiving van 10 tot 20 jaar in het denken over supply chain management tot een cyclus van één jaar. Herinner je je VUCA nog? Laten we een "D" toevoegen voor "Verstoring". Uw supply chain-strategie moet er niet alleen tegen kunnen, maar het moet ook uw concurrentievoordeel worden.

Evan Quasney is global vice president supply chain bij Anaplan.