Hoe toeleveringsketens de volgende pandemische golf kunnen doorstaan

De sleutel tot het verminderen van abrupte en onverwachte verstoringen in de wereldwijde toeleveringsketen van elk bedrijf is tijdige, bruikbare informatie.

Dat omvat systematische monitoring van belangrijke leveranciers om op de hoogte te blijven van nieuws dat van invloed is op hun sites en dat kan leiden tot verstoring, zoals arbeidsonrust, natuurrampen, gewapende conflicten of epidemieën. Om ongewenste verrassingen en verstoringen van de toeleveringsketen te voorkomen, moeten organisaties de communicatielijnen met leveranciers openhouden en voldoende vertrouwen opbouwen om het delen van belangrijke informatie aan te moedigen.

De technologie om dat soort communicatie tot stand te brengen is al op grote schaal beschikbaar. Volgens de auteurs van een recente Harvard Business Review onderzoek naar toeleveringsketens, kunstmatige intelligentie en natuurlijke taalverwerking hebben het monitoren van leveranciers - wat zij beschrijven als het absolute minimum van wat bedrijven moeten doen - zowel betaalbaar als gemakkelijk toegankelijk gemaakt. Daarnaast investeren sommige bedrijven jaren in het maken van gedetailleerde heatmaps van hun toeleveringsketens, waarbij ze weten welke onderdelen afkomstig zijn van of door specifieke locaties gaan, vaak tot op het derde niveau. Dergelijke kennis kan een bedrijf voldoende doorlooptijd geven om mitigatiestrategieën uit te voeren in het geval van een verstoring.

Maar de vraag of er geavanceerde technologieën zijn geïnstalleerd voor monitoring, hoewel belangrijk, is niet echt het lastigste probleem bij het werken met leveranciers. Dat onderscheid gaat naar een patroon van vijandige zakelijke relaties, waarbij kopers hun leveranciers routinematig in elkaar slaan over de prijs, en leveranciers geven vaak het compliment terug door prijzen te verhogen of levertijden te verlengen wanneer hun goederen schaars zijn. Het is een triest feit dat in de loop der jaren veel bedrijven hebben besloten dat hun slechte winstgevendheid niet echt hun eigen schuld is; het is vanwege hun leveranciers, die hun prijzen moeten verlagen, ongeacht wat hun contracten zouden kunnen zeggen.

Een groot deel van het uitstijgen boven die bitterheid houdt in dat leveranciersrelaties worden beschouwd als samenwerkingsondernemingen waarin klanten en hun leveranciers elkaar als partners zien, niet als tegenstanders. Dat kan het onderhandelen over aangepaste betalingen omvatten die rekening houden met de cashflow-uitdagingen van een leverancier op de korte termijn, dringende operationele uitdagingen en andere prioriteiten - allemaal overwegingen die ruimschoots kunnen worden beloond door toekomstige zaken. Maar bedrijven die hun leveranciersrelaties beschouwen als gebaseerd op nulsomonderhandelingen, zullen het moeilijk hebben om die relaties opnieuw in te stellen.

Tegelijkertijd zijn leveringsonderbrekingen misschien niet zozeer de schuld van de favoriete leverancier van een bedrijf als van de leveranciers van die leverancier - de Tier 2- en Tier 3-bronnen van materialen waarop de Tier 1-leverancier vertrouwt om zijn producten te produceren. Dat komt omdat, naarmate toeleveringsketens mondialer worden, kwetsbaarheden ook zijn gegroeid en moeilijker te beoordelen zijn. Uit een recent Dun &Bradstreet-rapport bleek dat terwijl slechts 162 van de Fortune 1000-bedrijven Tier 1-leveranciers hadden in de Wuhan-regio van China, bijna alle - 938 van de top 1000 - daar een of meer Tier 2-leveranciers hadden. Maar zonder goed inzicht in hun toeleveringsketens, is het onwaarschijnlijk dat bedrijven hun blootstelling aan regionale problemen herkennen, waardoor ze snel zouden kunnen omslaan en de kop opstaken.

Wat moeten we hiervan leren? Een les is om het concept van diversificatie, bewezen in de analyse van beleggingsportefeuilles, toe te passen op leveranciersrisicobeheer. Het leert bijvoorbeeld dat het hebben van alternatieve leveranciers op afroep om risico's te beperken er niet echt toe doet als beide zich in dezelfde regio bevinden, zoals Wuhan. In plaats daarvan moeten inkoopleiders ervoor zorgen dat er een authentiek niveau van diversificatie is binnen hun leveranciersportfolio's.

Tegelijkertijd is er een aanzienlijke prestatiekloof tussen leiders en achterblijvers in inkoop. Forrester voerde vlak voor de pandemie een onderzoek uit waaruit bleek dat 93% van de volwassen organisaties regelmatig samenwerkte met hun leveranciers, maar slechts 16% van de beginnende bedrijven deed dit. Vergelijkbare cijfers toegepast op het beheren van uitgaven per categorie. Het is een kloof die naar verwachting zal blijven toenemen, aangezien geavanceerde inkooporganisaties werken aan nieuwe doelstellingen en meer in technologie investeren dan achterblijvers.

Hoewel het verkleinen van de kloof in de veerkracht van de toeleveringsketen een langetermijnproject kan zijn, zou het leren van de risico's van enkelvoudige (of niet-gediversifieerde) sourcing dat niet moeten zijn. Het is een les die vaak genoeg is herhaald om de gevaren ervan voor elke inkoopprofessional duidelijk te maken. Vooruitgang kan worden versneld door digitale technologie te implementeren om de flexibiliteit te vergroten, de toegang tot waardevolle inzichten te verbeteren, de personeelscapaciteit uit te breiden, belangrijke contractuele problemen te identificeren en de samenwerking te helpen schalen. Hoewel veel inkoopleiders gebruik hebben gemaakt van digitale technologie om hun succes te vergroten, blijven vele anderen achter. Met het vooruitzicht van terugkerende pandemieën en andere grote verstoringen als een virtuele zekerheid, is er misschien nog tijd om wat in te halen voordat de volgende ramp toeslaat.

Sundar Kamak is hoofd productieoplossingen bij Ivalua.