Drie fasen van veerkracht van de toeleveringsketen

De COVID-19-crisis heeft een gebrek aan veerkracht in organisaties en samenlevingen aan het licht gebracht, en meer specifiek in wereldwijde toeleveringsketens.

De veerkracht van de toeleveringsketen kan worden aangepakt op drie hoofdgebieden:kritieke fasen, kenmerken en categorieën.

De drie kritieke fasen voor een organisatie die met een pandemie-achtige gebeurtenis wordt geconfronteerd, zijn:het evenement overleven, ervan herstellen en weer opbouwen als het voorbij is.

De kenmerken van veerkracht van de toeleveringsketen beschrijven het vermogen van een organisatie om de gebeurtenis te weerstaan ​​in termen van verwachte overlevingstijd. Dat wil zeggen, hoe lang kan het overleven als het evenement zich afspeelt? Wat moet hij weten om zijn overlevingstijd te kunnen verlengen? En als het eenmaal de gebeurtenis heeft overleefd, hoe lang duurt het dan om te herstellen naar een gedefinieerde "normale" toestand, die behoorlijk kan verschillen van de toestand van vóór de gebeurtenis?

Veerkrachtcategorieën kunnen worden omschreven als "de 3C's":capaciteit, bekwaamheid en competentie.

Capaciteit omvat belangrijke elementen met betrekking tot overlevingstijd, waaronder:

• Kaspositie, gemeten aan de hand van contant geld, kredietlijn en andere liquiditeitsinstrumenten.
• Voorraadpositie, gemeten op voorraad per producttype.
• Beschikbaarheid van leveranciers op meerdere locaties, gemeten aan de hand van wie hoeveel eenheden van componenten of afgewerkte producten kan leveren, en tegen wanneer.
• Multi-distributiekanalen, gemeten aan de hand van wie hoeveel eenheden componenten of eindproducten kan leveren en tegen wanneer.
• Technologische infrastructuur, gemeten aan de hand van beschikbaarheid van werken en ondersteuning op afstand, beschikbaarheid van samenwerkingstools, beschikbaarheid van beveiliging op afstand, of werknemers zijn opgeleid voor werken op afstand en of leveranciers gekwalificeerd zijn en telewerk kunnen ondersteunen.
• Herbestemming van de productie, gemeten aan de hand waarvan, indien van toepassing, vestigingen van dochterondernemingen of leveranciers snel kunnen worden hergebruikt om de productie te hervatten.
• Werkbeleid, gemeten aan de hand van het soort werkbeleid dat per locatie bestaat. (Bijvoorbeeld werken op afstand, beschikbaarheid van flexibele uren, aanmoedigingsloon op basis van het werktype, gezondheidscontrole en ontsmettingsvereisten.)
• Voorbereiding van het personeel, gemeten aan het vermogen van de toeleveringsketen om onmiddellijk op een crisis te reageren, zoals blijkt uit scenarioplanning. (Bijvoorbeeld het vermogen om te reageren op een totale afsluiting en afhankelijkheid van werken op afstand, gedeeltelijke afsluiting door geografie of interactie tussen omgevingen met volledige en gedeeltelijke afsluiting.)
• Klantbetrokkenheid, gemeten door de klantvereisten voor producten en ondersteuning te bepalen.

Het identificeren van deze maatregelen zal veel werk vergen. Ik raad aan om tools of systemen te ontwikkelen om te helpen bij het meten. Om bijvoorbeeld voorraadposities en multi-site capaciteit voor een wereldwijd bedrijf te bepalen, moet men niet alleen bijna realtime inzicht hebben in de voorraad bij meerdere n-tier leveranciers, maar ook alternatieve leveranciersbronnen, die buiten het huidige leveranciersbestand vallen .

Vermogen omvat het vermogen om schade aan de organisatie als gevolg van de crisis te beoordelen. De belangrijkste elementen zijn:

• Herstelplan:is er een gestructureerd proces voor herstelplanning? Belangrijke factoren zijn onder meer de basis:wat, wanneer, hoe, waarom, waar en door wie. Direct na de overlevingsfase begint het herstel van de toeleveringsketen met een zorgvuldig herstelplanningsproces. Dit moet worden afgestemd op het algehele bedrijfsplanningsproces.
• Beoordeling van bedrijfsschade:wat is de omvang en omvang van de schade die de organisatie en haar toeleveringsketen hebben geleden? Dit omvat het beoordelen van geleden schade aan inkomsten, productintroducties, sluitingen van faciliteiten, ontslagen van werknemers en verliezen van leveranciers.
• Klantbeoordeling:Wat is de omvang en omvang van de door klanten geleden schade? Dit omvat het beoordelen van schade die is geleden door omzetverlies of bedrijfsfalen, sluitingen van faciliteiten, ontslagen van werknemers en afname van de vraag.
• Toeleveringsketenkaarten:Bestaan ​​er toeleveringsketenkaarten voor de organisatie? Zijn ze compleet? Dit is een zeer arbeidsintensief proces, maar als het goed wordt gedaan, kan het aanzienlijk helpen bij herstel, wederopbouw en terugkeer naar de normale bedrijfsvoering.
• Leverancierallianties:Het doel is om een ​​keiretsu- of chaebol-achtige fabrikant-leverancieralliantie te ontwikkelen, niet alleen voor normale productieactiviteiten en ondersteuning, maar ook voor crisisbeheer. Herbalancering van leveranciers kan bijvoorbeeld snel en effectief worden bereikt als er een werkstructuur is. Het ontwikkelen van deze allianties vereist tijd, inspanning en een collectieve wil, vaak ondersteund door de overheid of lokale organisaties.
• Digitalisering van de toeleveringsketen:voorbeelden zijn onder meer het gebruik van digitale transformatie om gelaagde toeleveringsketens in kaart te brengen, te beheren en te onderhouden; het creëren van tools om bijna-realtime zichtbaarheid van alternatieve leveranciers te bieden; digitale tweelingen of processen creëren en deze maximaal automatiseren, en digitaal verbinden met leveranciers om vraag en aanbod te beheren.

De hierboven besproken capaciteiten moeten gebaseerd zijn op een strategisch plan voor de organisatie en haar toeleveringsketen. In kaart brengen, allianties met leveranciers en digitalisering vereisen strategische planning, financiering en prioritering.

Competentie is de staat waarin men over voldoende kennis en vaardigheden beschikt om te kunnen blijven opereren. De belangrijkste elementen zijn:

• Stresstesten voor de toeleveringsketen:dit is een periodieke oefening, misschien tweejaarlijks, om het vermogen van de toeleveringsketen te testen om te herstellen van ernstige nadelige effecten. Men zou bijvoorbeeld de toeleveringsketen kunnen simuleren die wordt beïnvloed door een pandemische omgeving en de resulterende stroom van materiaal, componenten en afgewerkte goederen testen. Dit is een moeilijke maar essentiële oefening voor de toekomst. Gaming-omgevingen zijn ook veelbelovend; een in kaart gebrachte toeleveringsketen kan worden gesimuleerd tegen ongunstige omstandigheden.
• Leren:veerkracht in de toeleveringsketen kan worden opgebouwd en verbeterd door te leren van alle gebeurtenissen, goed of slecht. Als een speloefening of een echte gebeurtenis bijvoorbeeld een leemte aangeeft, wordt de leemte dan gevalideerd en welke corrigerende maatregelen worden op basis van het geleerde ingesteld? De oefening moet alle relevante mensen, processen en technologische factoren omvatten.

Samenvattend moet het bouwen van een veerkrachtige toeleveringsketen zich richten op drie fasen:overleven, herstellen, herbouwen. Het opbouwen van capaciteit, bekwaamheid en competentie zijn cruciaal om met succes uit elke fase te komen. De uitbouw van de 3C's voor de toeleveringsketen moet een bedrijfsstrategie zijn met de juiste niveaus van planning, prioritering en financiering. Als we iets leren van de huidige impact van COVID-19 op de toeleveringsketens, dan is het dat we ons agressief gaan richten op veerkracht.

Shubho Chatterjee is een digitale transformatie, strategie, technologie en operations executive.