Drie strategieën voor het opbouwen van veerkracht in uw toeleveringsketen

In de afgelopen drie weken heb ik met senior executives van tientallen bedrijven gesproken over hoe zij de bedrijfscontinuïteit beheren tijdens de COVID-19-crisis. Hun inzichten waren consistent.

Het is duidelijk dat reactie geen strategie is. Vandaag hebben we de COVID-19-crisis. Vorig jaar hadden we handelsoorlogen en tarieven. Daarvoor waren er tekorten aan onderdelen. Verstoringen in de toeleveringsketen zijn er in overvloed; de enige zekerheid is dat er in de toekomst nog meer zullen volgen. De belangrijkste les:bedrijven die een proactieve veerkrachtplanning hadden en van tevoren actie hadden ondernomen om de structurele risico's van hun toeleveringsketens te beperken, zijn degenen die het veel beter aankunnen dan anderen.

Hier zijn drie strategieën om veerkracht in uw toeleveringsketen in te bouwen:

Bronnen diversifiëren. Ondanks dat het een voor de hand liggende eerste stap is in het beperken van risico's, hebben veel bedrijven een aanzienlijk deel van hun leveringsportfolio met single points of failure. Bedrijven moeten hun afhankelijkheid van sourcing van één leverancier, regio of land elimineren. Bedenk dat de Tohoku-aardbeving en tsunami van 2011 de wereldwijde auto-industrie verlamde, omdat er een grote concentratie van fabrikanten van auto-onderdelen en accessoires in Japan was.

Een simpele maar effectieve strategie is om voor elk onderdeel een combinatie te hebben van nearshore en offshore leveranciers. Een bredere strategie is om regionale toeleveringsketens te ontwikkelen die producten binnen een regio inkopen en distribueren, maar die ook redundantie kunnen creëren, zodat als een regio wordt verstoord, leveranciers uit andere regio's kunnen opschalen.

Diversificatie vermindert het risico. Als u een concentratie van leveranciers hebt met een hoog risico op financiële wanbetaling, is het verstandig om alternatieve bronnen te kwalificeren die op een sterkere financiële basis staan.

Bouw reserves op om schokken op te vangen. De gebruikelijke voorraadoptimalisatie en veiligheidsvoorraadberekeningen kunnen het element van structureel risico verwaarlozen. Voortbouwend op het concept van het elimineren van single points of failure, is het verstandig om veiligheidsvoorraden voor onvoorziene omstandigheden aan te houden, vooral voor onderdelen met een klein volume die de beschikbaarheid van hoogwaardige functies kunnen beïnvloeden. Over het algemeen moet u voorraadplannen ontwikkelen om de bevoorrading over een lange horizon te verzekeren, rekening houdend met mogelijke tekorten en veroudering.

In maart heeft het Amerikaanse ministerie van Defensie zo'n 5 miljoen maskers en 2.000 beademingsapparaten uit zijn voorraad vrijgegeven om staten te helpen de COVID-19-crisis te bestrijden. Strategische reserves blijven grotendeels onopgemerkt totdat er een crisis is. De Amerikaanse Strategic Petroleum Reserve bevat bijna 800 miljoen vaten brandstof, als een noodvoorraad die van tijd tot tijd wordt aangeboord. De waarde van het hebben van strategische reserves is de afgelopen jaren overduidelijk geworden.

Strategische reserves zijn bedoeld om te beschermen tegen zogenaamde "zwarte zwaan"-gebeurtenissen die zeldzaam zijn maar een existentiële bedreiging voor het bedrijf kunnen vormen. Vraag uzelf bij het overwegen van strategische reserves af:welke materialen zijn essentieel voor de bescherming van het totale bedrijf? En hoe lang kan het duren om te reageren en te herstellen?

Als we breder denken, kan het concept van strategische reserves verder worden toegepast dan alleen het aanhouden van strategische voorraden. Elke inkoopveteraan zal je vertellen dat het in tijden van crises de strategische relatie iss die het verschil maken. Alle zaken zijn gebaseerd op relaties — met uw klanten, uw partners en uw leveranciers. Het opbouwen van relaties kost tijd en vereist wederkerigheid. Zie gunsten die u voor uw partners doet als het opbouwen van strategische reserves aan goodwill.

Voorspel, voel en reageer met behendigheid. De best presterende inkoopteams werken met een 'outside-in'-mentaliteit. Ze blijven op de hoogte van markttrends voor hun klanten, producten, leveranciers, de nieuwste ontwerppraktijken en opkomende technologische trends. Ze zijn geabonneerd op contentservices die dergelijke bronnen van inzicht helpen consolideren, kansen en risico's anticiperen en proactief actie ondernemen lang voordat hun concurrenten.

U kunt bijvoorbeeld anticiperen op het einde van de levensduur op basis van de typische levensduur van onderdelen of leverancierskennisgevingen, en actie ondernemen om de gevolgen te beperken. Of u kunt voorlopende indicatoren van de financiële gezondheid van een leverancier monitoren om te anticiperen op het risico van wanbetaling.

Bovendien moeten we rekening houden met afzonderlijke bronnen die kunnen ontstaan ​​door het rimpeleffect van andere risico's. Financiële wanbetaling of veroudering van één bron binnen een component met twee bronnen zal bijvoorbeeld een risicovolle situatie met één bron creëren.

Cognitieve inkoopplatforms volgen trends en buigpunten in vraag, doorlooptijd, kosten, financiële gezondheid van leveranciers en consolidatie van leveranciers over tal van grondstoffen, om organisaties te helpen marktverschuivingen vroegtijdig te herkennen en preventieve actie te ondernemen.

Er zullen altijd gebeurtenissen zijn die niet waren voorzien. De beste presteerders zetten echter processen op met deugdzame leercycli. Wanneer dergelijke gebeurtenissen zich voordoen, vragen ze:

• Wanneer wisten we het voor het eerst?
• Wanneer hadden we het eerder kunnen weten?
• Wat kunnen we in de toekomst doen om op dergelijke gebeurtenissen te anticiperen?
• Welke acties kunnen we op zijn vroegst ondernemen om de gevolgen in de toekomst te beperken?

Antwoorden op deze vragen kunnen worden gebruikt om nieuwe detectiemechanismen, aanvullende rampenplannen en respons-playbooks op te zetten.

Zoals we hebben gezien, is het belangrijk om het structurele risico in uw leveringsportfolio te herkennen en duidelijke draaiboeken op te stellen over wanneer en hoe te reageren op een breed scala aan risicogebeurtenissen. Leiders categoriseren de waarschijnlijkheid en impact van risico's die aan elk onderdeel of product zijn verbonden om vier soorten risico's te identificeren:routinematige verstoringen, gematigde risicogebeurtenissen, zwarte zwaangebeurtenissen en structurele gebreken.

Structureel risico in uw leveringsportfolio in kaart brengen

Routinestoringen zijn frequente maar weinig impactvolle gebeurtenissen, zoals onverwachte vraag, vertragingen in de haven en beperkte fabriekssluitingen. Dergelijke gebeurtenissen maken deel uit van de dagelijkse bedrijfsvoering en moeten automatisch worden afgehandeld, met onvoorziene omstandigheden zoals veiligheidsvoorraden en geautomatiseerde herplanning. Gematigde risicogebeurtenissen vereisen zowel proactieve maatregelen, zoals het benutten van de diversiteit aan alternatieve bronnen, als reactieve acties zoals het bespoedigen van zendingen gevolgd door verschuivingen in sourcing-splitsingen. Reacties op black swan-gebeurtenissen zijn afhankelijk van zowel de robuustheid van uw toeleveringsnetwerk als de sterkte van uw leveranciersrelaties. Ten slotte spreekt het voor zich dat een proactieve beoordeling van structurele risico's gebreken aan het licht kan brengen wanneer er gebeurtenissen met een grote impact zijn die ook zeer waarschijnlijk zijn. Voorbeelden zijn onderdelen uit één stuk die het einde van hun levensduur naderen, of onderdelen die afkomstig zijn van leveranciers met een hoog risico op financiële wanbetaling. Dergelijke situaties moeten onmiddellijk worden geëlimineerd.

Digitale transformatie gaat niet over de ene of andere glanzende technologie. Het gaat om het opbouwen van een alomtegenwoordig vermogen voor geïnformeerde en tijdige actie. Informatiesystemen moeten gebaseerd zijn op processen die de gegevensintegriteit continu handhaven. Gegevensgestuurde inzichten en beslissingen zorgen voor superieure prestaties. De ervaring leert dat digitale transformatie in direct sourcing kan leiden tot duurzame margeverbeteringen van meer dan 3%, samen met een verbetering van 60% of meer in wendbaarheid en risicovermindering.

Adeel Najmi is Chief Product Officer bij LevaData.