Zal de coronavirusepidemie dienen als een wake-up call voor wereldwijde toeleveringsketens?

Het coronavirus moet niet lichtvaardig worden opgevat. Medio februari was het aantal gevallen wereldwijd gestegen tot meer dan 64.000 wereldwijd, waarvan 63.000 in China, met een dodental van bijna 1.400 en stijgend.

De menselijke tragedie van een zich verspreidende ziekte die mogelijk dodelijk is, is natuurlijk de grootste zorg. Maar het virus heeft ook een serieuze impact op de wereldwijde handel, vooral als het gaat om de logistiek van het verplaatsen van producten door de verschillende stadia van de toeleveringsketen.

Over de hele linie worden tekorten aan voorraden gereed product geregistreerd, merkt Koray Köse, senior director analist bij Gartner, op. Bovendien zijn er steeds meer beperkingen op de capaciteit die nodig is om het product op de markt te krijgen, met name het product dat in China wordt ingekocht.

Tegelijkertijd neemt het aanbod van grondstoffen toe, wat resulteert in een drie- tot vijfvoudige prijsverlaging op de wereldmarkten. "Ze worden niet gebruikt, terwijl de mijnen gewoon doorgaan met produceren", zegt Köse. "En je sluit niet alleen de smelterijen uit."

De effecten zijn ook voelbaar aan het einde van de toeleveringsketen, met de sluiting van winkels in China. En hoewel de meeste van die bekistingen tijdelijk zijn, hebben ze toch gevolgen voor werknemers, van wie het loon al laag is.

De gevolgen strekken zich uit tot buiten China. Hyundai sloot een autofabriek in Zuid-Korea wegens gebrek aan onderdelen, een actie die overslaat op producenten van subassemblages. De praktijk van just-in-time productie, waarbij de voorraden ter plaatse worden geminimaliseerd, heeft de effecten op de toeleveringsketens van de auto-industrie alleen maar bespoedigd.

Wereldwijde producenten hebben vele epidemieën doorstaan, waaronder de SARS-uitbraak in 2003, die wereldwijd bijna 8.100 mensen trof en 774 doden veroorzaakte. (SARS, voor ernstig acuut respiratoir syndroom, wordt veroorzaakt door een coronavirus.) Maar bedrijven lijken hun lesje niet geleerd te hebben over het gevaar van het concentreren van sourcing binnen één geografisch gebied. (Ze zijn mogelijk ook geschoold door rampen zoals de aardbeving en tsunami in Japan en overstromingen in Thailand, die beide in 2011 toesloegen.) In plaats daarvan zijn ze doorgegaan met het zoeken naar schaalvoordelen door het aantal en de locatie van belangrijke leveranciers te minimaliseren.

Misschien worden ze deze keer wakker. Kostenzorgen "zijn nog steeds geldig", zegt Köse, "maar er zijn betere alternatieven om de complexiteit in de toeleveringsketen te beheren door middel van diversificatie van bronnen, terwijl een omgeving van concurrentie tussen leveranciers wordt gecreëerd."

Gelukkig begint het concept van wereldwijd risicobeheer ingang te vinden in de directiekamers van veel fabrikanten, distributeurs en retailers. Maar alleen risicobewustzijn is niet voldoende, zegt Köse. Bedrijven die zich uitsluitend richten op de kosten van respons en herstel, veroorzaken eenvoudigweg "een extra last voor de winst- en verliesrekening - het voegt geen enkele waarde toe."

Köse dringt er bij leidinggevenden op aan om het concept te omarmen van wat Gartner dynamisch risicobeheer noemt. Het gaat om een ​​proactieve benadering om schade door verschillende soorten rampen te voorkomen, door een flexibelere en veerkrachtigere toeleveringsketen te ontwerpen.

Een manier om dat doel te bereiken is natuurlijk om het aantal leveranciers binnen andere geografische gebieden te vergroten. Op papier brengt een dergelijke aanpak zijn eigen risico's met zich mee, waaronder de hogere kosten van grondstoffen en componenten, en een gebrek aan standaardisatie tussen onderdelen die door verschillende leveranciers zijn gemaakt.

Het spreiden van het bedrijf leidt inderdaad vaak tot hogere prijzen, hoewel vooruitziende managers zullen beseffen dat de extra initiële kosten nog steeds lager zijn dan de kosten van het zoeken naar bevoorrading in het geval van een ramp. Maar het probleem van standaardisatie is volgens Köse oplosbaar door toepassing van automatisering.

"Dat is wat engineering al tientallen jaren zegt", zegt hij. "Automatisering kan u helpen om de output te standaardiseren en tolerantieniveaus binnen aanvaardbare normen te bereiken."

Door te kunnen putten uit producten van constante kwaliteit uit meer dan één deel van de wereld, kunnen fabrikanten in tijden van crisis concurrentievoordeel behalen, zegt Köse. "Jij zou degene kunnen zijn die aan de vraag voldoet, terwijl anderen dat niet kunnen."

Het is geen kwestie van goochelen met kansen, voegt hij eraan toe. "Je stimuleert de voorbereiding op gebeurtenissen die zullen komen, en jij zult degene zijn die flexibel en veerkrachtig reageert. Dat zijn capaciteiten die je snel kunt inschakelen.

"Dan leun je achterover en kijk hoe deze dingen zich ontvouwen", voegt hij eraan toe. Het beschikbare marktaandeel is het gemakkelijkst te verkrijgen.”

Waarom hebben niet meer bedrijven deze mentaliteit overgenomen? Köse suggereert dat de boosdoener het kortetermijndenken is, veroorzaakt door druk op leidinggevenden om op kwartaalbasis steeds hogere winsten te laten zien.

"CFO's [chief financial officers] begrijpen niet wanneer een ROI niet op handen is", zegt hij. “Ze realiseren zich niet dat dynamisch risicobeheer een investering is met een enorm opwaarts potentieel. Ze dachten dat ze in crisisbeheersing hadden geïnvesteerd, maar het is helemaal geen investering - het is een kostenpost."

Köse noemt de Duitse halfgeleiderproducent Infineon als een voorbeeld van een bedrijf dat zich kon wenden tot alternatieve leveranciers buiten China toen het coronavirus de stad Wuhan trof. Het bedrijf werd beloond met een stijging van 15% in de aandelenkoers.

Zullen meer bedrijven dit voorbeeld volgen en het model van dynamisch risicobeheer omarmen? Köse biedt gelijke doses pessimisme en optimisme. Aan de ene kant constateert hij een voortdurend gebrek aan afstemming tussen supply chain en finance, waarvan de laatste "geen tijd heeft om door een periode van twee tot drie jaar te kijken." Anderzijds hoopt hij dat bedrijven de langetermijnvoordelen van een meer proactieve benadering van leveranciersrisico's gaan inzien - "iets dat ze gebruiken als een bijdrage aan de exponentiële groei van het marktaandeel."