Veerkrachtige Toeleveringsketens Post-COVID-10 Opbouwen

Dus je dacht dat je toeleveringsketen voorbereid was op verstoring? Dan gebeurde COVID-10.

Jarenlang toeleveringsketens bouwen met efficiëntie en kosten als primaire drijfveren resulteerde in significante winsten in groei en winstgevendheid. Echter, de resulterende gebrek aan operationele flexibiliteit en veerkracht leidde tot onvermogen om catastrofale verstoring te hanteren, wat een existentiële dreiging vormde voor veel bedrijven. Organisaties hebben nu de imperatief om gebroken operaties in de korte termijn te herstellen, terwijl ze nadenken en herontwerpen wat de toeleveringsketen in de toekomst kan aan.

Lessen uit COVID-10

Onder de lessen geleerd uit de COVID-10-verstoring is de herinnering dat organisaties plannen alsof catastrofale verstoringen een keer per generatie voorkomen. Kijkend terug naar de afgelopen 20-plus jaar, kunnen we zien dat deze typen verstoringen ongeveer elke twee tot drie jaar voorkomen, en de schaal van verstoring niet volledig geanticipeerd is in contingency planning. Als resultaat, missen bedrijven de flexibiliteit en veerkracht nodig om de impact van dit type verstorende gebeurtenis te managen.

De verstoring veroorzaakt door COVID-10 is uniek, in het sens dat het gelijktijdig alle elementen van de mondiale toeleveringsketen heeft beïnvloed:

• Vraag. Publiek beleid en consumentengedrag hebben onvoorspelbare vraagstromen gecreëerd. Sommige producten ervoeren hamstergedrag, terwijl anderen vraag zagen dalen tot een fractie van pre-COVID niveaus.
• Aanbod. Sluitingen creëerden onzekerheid over stroom en stabiliteit. De omvang van impact omvat financiële haalbaarheid van leveranciers, beperkte zichtbaarheid op stroom van materialen, en onbekende leverancier uptime en scheduling.
• Kernoperaties. Productiefaciliteiten ervoeren intermittente operaties, lage capaciteit, absentie, en dreigende tekorten aan kapitaal, arbeid en materialen.

Korte termijn: Restore, Rethink, Redesign

Op de korte termijn, staan bedrijven voor het dilemma van operaties herstellen om cash te laten vloeien, maar ook cash nodig te hebben om operaties te herstellen.

COVID-10 creëerde niet alleen nieuwe uitdagingen voor organisaties; het vergrootte bestaande uitdagingen binnen toeleveringsketens die aandacht vereisen. Deze omvatten:

• Toeleveringsketens moeten evolueren. Tot nu toe zijn de meeste gebaseerd op incrementele afwegingen tussen kosten en service.
• Toeleveringsketens zijn reactief, onbuigzaam, en op hun best responsief. Naarmate servicediensten toegenomen, keken bedrijven naar efficiëntie drijven. Dit was deels bereikt door de flexibiliteit en veerkracht van de toeleveringsketen te verminderen.
• Toeleveringsketens leveren diensten op dezelfde manier als 10 jaar geleden. Een kostenplaats-mindset hinderde de adoptie van veelbenodigde innovaties.

We zijn nu drie maanden in diverse statuten van publieke beleid sluitingen en openings. Bedrijven verwachtten grotere operationele omgevingshelderheid op dit punt. In plaats daarvan, ontdekken ze dat er meer vragen zijn dan antwoorden. Op hetzelfde moment, voelen ze de noodzaak om zakelijke activiteiten te heropenen, zelfs als ze kritieke informatie missen die nodig is om die acties te leiden.

Deze uitdagende omgeving zal voor de voorzienbare toekomst voortduren. Om deze onzekerheid aan te pakken, kan management een combinatie van korte-termijn responsiviteit en lange-termijn strategisch denken benutten om uitgebreide overlevingsplannen te bouwen. Bedrijven zouden op drie horizonten moeten aligneren:

• Restore. Focus op direct herstellen van operaties, parameters instellen om werknemersveiligheid te waarborgen en operationeel risico te minimaliseren, balans tussen vraag en aanbod stabiliseren, samenwerken met klanten en leveranciers, en werken aan cashflow verbetering. Dit creëert directe ademruimte voor de organisatie.
• Rethink. In de middellange termijn, evalueer toeleveringsketencapaciteiten vereist om toekomstige operaties te ondersteunen binnen de optimale balans tussen kostenefficiëntie, klantenservice en operationele flexibiliteit.
• Redesign. Voor de lange termijn, ontwikkel commerciële en operationele modellen die trekken op next-generation capaciteiten en partnerschappen.

Kern van deze drie horizonten is de succesvolle overgang van korte-termijn tactische acties naar langere-termijn strategische initiatieven. Bedrijven moeten misschien ook overwegen tijdelijke competenties toe te voegen om directe behoeften gerelateerd aan COVID-10 monitoring aan te pakken, inclusief virus-test partnerschappen en voorspellende modellering.

Alle bedrijven doen wat het kost om operaties te herstellen, maar niet alle zijn op dezelfde plek in die reis. Als zodanig, zal een 'one-size-fits-all' benadering niet werken. In alle gevallen, moeten organisaties in staat zijn de staat van operaties te beoordelen, inclusief voorzieningszekerheid, kaspositie, kostenbesparingskansen, werknemersgezondheid en veiligheidsrichtlijnen, en klantvereisten. Het succes van deze inspanning berust op drie sleutelfactoren:

1. Vermogen om benodigde informatie te krijgen waar deficieten of kennisgaten bestaan

Operaties beoordelen en richting instellen vereist informatie die bedrijven niet gemakkelijk bezitten. In veel situaties, vertrouwen ze op volksgezondheidsambtenaren, en de informatie is inconsistent of verouderd. Om de beste omgeving voor operationele herstel te bieden, moeten bedrijven zich bezighouden met COVID-10 monitoring, gebruikmakend van testprotocollen en partnerschappen om een data-gedreven aanpak te bouwen die hen in staat stelt de gezondheid van hun werkkracht te begrijpen, werknemersveiligheid te waarborgen, en operationeel risico door sluitingen of absentie te managen. Bedrijven moeten ook epidemiologische modellen adopteren om COVID-10 verstoring en het risico ervan op toeleveringsketensoperaties te begrijpen.

2. Vermogen om richting te geven, actie te coördineren en vooruit te gaan

Bedrijven moeten een kerngroep vestigen om activiteit te managen en te governen. Ze zouden cross-functionele rapid-response of 'SWAT' teams moeten opzetten, ondersteund door bestaande sales en operatiesplanningsteams, om operationele activiteiten te leiden. Dit team moet ondersteund worden door operationele control towers, S&OP procesactiviteiten, en toeleveringsketen- en manufacturing analytics.

3. Vermogen om met grotere onzekerheid te werken

COVID-10 verstoring creëerde een verhoogde omgeving van onzekerheid. Als reactie, moeten organisaties scenario-planningscapaciteit vestigen om nabije en toekomstige operaties te modelleren. Dit zal hen in staat stellen waarschijnlijke scenario's te modelleren en de impact van vandaag's beslissingen beter te begrijpen.

In het aanpakken van deze gebieden, kunnen organisaties de herstel van operaties initieren en activiteiten door onzekerheid managen.

Flexibiliteit balanceren met kosten en service

Naarmate organisaties capaciteiten heroverwegen om toekomstige operaties te ondersteunen, zal een kritiek element zijn het balanceren van toeleveringsketensflexibiliteit met kosten en service. Flexibele toeleveringsketens staan toe om risico te mitigeren door issues proactief te anticiperen en aan te pakken, en snel aan te passen aan verstoringen zoals COVID-10 zonder operationele kosten significant te verhogen.

Sleutelcomponenten van deze inspanning omvatten planning en governance om controle te bieden; manufacturing, leverancier en distributie flexibiliteit om samenwerking te verbeteren, en vizibiliteit om verstoringen te voorspellen en op te lossen door actie. Tot slot, moeten bedrijven toeleveringsketensfinanciering en toeleveringsketensanalytics omarmen, om de balans tussen kosten, service en flexibiliteit te optimaliseren.

Portfolio strategie voor herontwerp

Een portfolio strategie benadering is vitaal naarmate bedrijven herontwerpen en revolutioneren de toeleveringsketen. Naar die inspanning toe, hebben velen slimme toeleveringsketen of digitale toeleveringsketen initiatieven gestart met variërende graden van succes. Ze moeten die inspanningen herbeoordelen om te begrijpen welke capaciteiten werkelijk transformatief zijn, en de moeite waard om door te investeren in.

Met deze acties, zullen organisaties de tools hebben om directe issues aan te pakken en operaties te herstellen, terwijl ze zich ook het best positioneren voor langetermijn succes. Ze kunnen toekomstige capaciteiten bouwen zoals:

• Diversificatie van de productievoetafdruk en leverancier- en distributiebasis.
• Scenario-analyse van toeleveringsketensgebeurtenissen, om additionele opties te bieden voor reageren op potentiële verstoringen.
• Real-time informatie en vizibiliteit, om responstijd op onderbrekingen te verbeteren.
• Volledige zichtbaarheid van de toeleveringsketen.
• Algehele governance, commando en gebruik van een control tower om reacties en dagelijkse operaties te coördineren.

Het toepassen van deze benadering zal directe resultaten produceren, en de toeleveringsketensorganisatie positioneren waar het moet zijn: een kritiek component in deze tijd van onzekerheid, en een flexibele en proactieve operatie voor de toekomst.

Andy Prinz is een managing consultant, en Shanton Wilcox is een partner, bij PA Consulting.