Hoe een grote toeleveringsketen van levensmiddelen de controle overnam tijdens de pandemie

In de strijd om essentiële producten in de winkelrekken te laten blijven tijdens de coronaviruspandemie, staat Retail Business Services in de frontlinie.

De servicetak van voedingsretailer Ahold Delhaize USA, RBS beheert de boekhouding, I.T. en toeleveringsketens voor vijf supermarktketens aan de oostkust:Food Lion, Hannaford, Giant Food, Giant/Martin's en Stop &Shop. (Het speelt dezelfde rol voor online supermarktketen Peapod.) Als zodanig heeft het te maken gehad met meerdere leveringsuitdagingen als gevolg van de pandemie, te beginnen met de wijdverbreide paniekaankopen die plaatsvonden in de eerste weken van de crisis.

De ondersteunde merken van RBS hadden begin dit jaar al een sterke verkoop, maar er ging niets boven wat er gebeurde toen de pandemie toesloeg. Van de ene op de andere dag ging Compos - de maatstaf voor de verkoop in dezelfde winkel ten opzichte van een eerdere periode - van ongeveer 5% naar 100% hoger. In de eerste 10 dagen van de lockdown werden de voorraden in winkels en bij distributiecentra gehalveerd. "Product ging sneller de winkel uit dan we aan de achterkant konden aanvullen", herinnert Chris Lewis, Executive Vice President of Supply Chain van RBS zich.

Toen de zaken begonnen op te warmen, probeerde RBS de voorraadposities in zijn magazijnen met nog eens twee weken te vergroten, waardoor alle afdelingen binnen een week weer binnen ongeveer 90% van de vorige voorraadniveaus kwamen. Tegelijkertijd zorgde het voor extra transportcapaciteit en arbeid voor de magazijnen. Het resultaat was een herstel van de toeleveringsketen van het bedrijf tot 80% van normaal binnen drie weken.

Dergelijke dramatische bewegingen lijken misschien voor de hand liggend in het geval van een exploderende vraag, maar niet elke supermarktketen was in staat om soortgelijke maatregelen te nemen. Vandaar de lege schappen die wanhopige shoppers in het hele land tegenkomen. Dus waarom kon RBS de voorraden zo snel aanvullen terwijl anderen dat niet konden?

"We zijn snel gegaan", legt Lewis uit. "Omdat we snel aan de loting waren, konden we al vroeg meer dan ons aandeel pakken."

De gemiddelde supermarktleverancier had twee tot drie weken veiligheidsvoorraad toen de pandemie toesloeg. RBS kon die periode verlengen door creatief te zijn. Het begon met aankopen buiten zijn primaire aanvoerkanalen voor artikelen zoals papieren handdoeken, toiletpapier, conserven, rijst en soep.

Tijdelijk gesloten restaurants en foodservicebedrijven zorgden voor een nieuwe bron van producten, net als leveranciers van boekwinkels op de universiteitscampus. "Op een gegeven moment hadden we 500 vrachtwagenladingen met papierwaren gekocht van leveranciers die hogescholen ondersteunen", zegt Lewis. "Dat hielp om een ​​deel van de kloof te dichten."

Toegang tot extra arbeid was even cruciaal. RBS maakte gebruik van de ontslagen of ontslagen arbeidskrachten van foodservicebedrijven. Het was een ideale wedstrijd. "Ze hadden geen werk en wij hadden te veel", zegt Lewis.

RBS profiteerde ook van een zeer gunstige timing in haar bedrijfsstrategie voor de lange termijn. Rond de tijd van de $ 28 miljard fusie van supermarktgiganten Ahold en Delhaize drie jaar geleden, en ruim voor het uitbreken van het coronavirus, kondigde de eenheid aan dat het drie distributiecentra terugkocht die het had uitbesteed aan C&S Wholesale Grocers. Tegelijkertijd ging het over om twee volledig geautomatiseerde diepvriesfaciliteiten op te zetten om de twee Giant-merken en Stop &Shop te ondersteunen.

"Het was een grote investering voor ons in technologie en automatisering", zegt Lewis. Toch zal de gok zijn vruchten afwerpen, in die zin dat het RBS bijna volledige controle over zijn toeleveringsketen zal geven, met de flexibiliteit om snel en creatief te handelen wanneer een evenement als het coronavirus grote schade aanricht in de levensmiddelenindustrie. Dezelfde filosofie is van toepassing op het transportgedeelte, waarbij RBS de grootste particuliere vrachtwagenvloot aan de oostkust runt, zegt Lewis.

De transformatie van RBS is nog steeds aan de gang. De eenheid is halverwege de uitrol van een nieuwe tool voor prognoses en aanvulling voor al haar merken, winkels en DC's. Lewis zegt dat de pandemie een waardevolle les heeft geleerd over het belang van een beter inzicht in voorraadposities van leveranciers tot het schap. "Toen we een derde partij voor ons hadden en we probeerden al die gegevens te koppelen, was er een vertraging." In tijden van plotselinge crisis kan elke vertraging bij het overbrengen van cruciale informatie de aanvoerlijnen verlammen.

De strategie kijkt veel verder dan de huidige crisis, met het oog op de snel veranderende smaak en winkelgewoonten van de consument. Voor alle supermarktketens versnelde de pandemie een verschuiving die al aan de gang was naar meer online aankopen, vooral door consumenten die die optie niet zouden hebben overwogen voordat ze zich ter plaatse begonnen te verschuilen. Nu zijn velen van hen verslaafd geraakt aan het gemak van e-commerce winkelen.

"Of het nu online of in de winkel is, we moeten het ecosysteem van begin tot eind bezitten om aan de behoeften van klanten te voldoen", zegt Lewis. "Om producten tegen de juiste prijs te hebben en op voorraad waar we het willen, is het vrij duidelijk dat we controle moeten hebben over kritieke elementen van de toeleveringsketen."