Verbroken toeleveringsketens repareren na COVID-19

Dus u dacht dat uw toeleveringsketen voorbereid was op verstoring? Toen gebeurde COVID-19.

Jarenlange toeleveringsketens bouwen met efficiëntie en kosten als belangrijkste drijfveren resulteerden in aanzienlijke winsten in groei en winstgevendheid. Het resulterende gebrek aan operationele flexibiliteit en veerkracht leidde echter tot een onvermogen om catastrofale verstoringen aan te pakken, wat voor veel bedrijven een existentiële bedreiging vormde. Organisaties hebben nu de noodzaak om kapotte operaties op korte termijn te herstellen, terwijl ze heroverwegen en herontwerpen wat de toeleveringsketen in de toekomst aankan.

Een van de lessen die zijn getrokken uit de COVID-19-verstoring, is de herinnering dat organisaties plannen alsof catastrofale verstoringen zich eens in de generatie voordoen. Als we terugkijken op de afgelopen 20 jaar, kunnen we zien dat dit soort verstoringen zich echt ongeveer elke twee tot drie jaar voordoen, en de omvang van de verstoring wordt niet volledig voorzien in noodplanning. Als gevolg hiervan missen bedrijven de flexibiliteit en veerkracht die nodig zijn om de impact van dit soort ontwrichtende gebeurtenissen te beheersen.

De verstoring veroorzaakt door COVID-19 is uniek, omdat het tegelijkertijd alle elementen van de wereldwijde toeleveringsketen heeft beïnvloed:

• Vraag. Overheidsbeleid en consumentengedrag hebben onvoorspelbare vraagstromen gecreëerd. Sommige producten vertoonden hamstergedrag, terwijl andere de vraag zagen dalen tot een fractie van het pre-COVID-niveau.
• Voorraad. Shutdowns zorgden voor onzekerheid over doorstroming en stabiliteit. De omvang van de impact omvat financiële levensvatbaarheid van leveranciers, beperkt zicht op de materiaalstroom en onbekende uptime en planning van leveranciers.
• Kernactiviteiten. Productiefaciliteiten hadden te maken met intermitterende operaties, lage capaciteit, ziekteverzuim en dreigende tekorten aan kapitaal, arbeidskrachten en materialen.

Op de korte termijn worden bedrijven geconfronteerd met het dilemma dat ze hun activiteiten moeten herstellen om cashflow te krijgen, maar ook geld nodig hebben om de activiteiten te herstellen.

COVID-19 zorgde niet alleen voor nieuwe uitdagingen voor organisaties; het vergroot de bestaande uitdagingen binnen toeleveringsketens die aandacht vereisen. Deze omvatten:

• Toeleveringsketens moeten evolueren . Tot nu toe waren de meeste gebaseerd op incrementele afwegingen tussen kosten en service.
• Toeleveringsketens zijn reactief, inflexibel en in het beste geval responsief. Naarmate de service-eisen toenam, probeerden bedrijven de efficiëntie te verhogen. Dit werd gedeeltelijk bereikt door de flexibiliteit en veerkracht van de toeleveringsketen te verminderen.
• Toeleveringsketens leveren diensten op dezelfde manier als 10 jaar geleden. Een kostencentrum-mentaliteit belemmerde de adoptie van broodnodige innovaties.

We zijn nu drie maanden bezig met verschillende staten van stopzettingen en openingen van het overheidsbeleid. Bedrijven verwachtten op dit punt meer duidelijkheid over de bedrijfsomgeving. In plaats daarvan ontdekken ze dat er meer vragen dan antwoorden zijn. Tegelijkertijd voelen ze de noodzaak om hun bedrijfsactiviteiten opnieuw te openen, zelfs als ze niet de essentiële informatie hebben die nodig is om die acties te begeleiden.

Deze uitdagende omgeving zal de komende tijd voortduren. Om deze onzekerheid aan te pakken, kan het management een combinatie van reactievermogen op korte termijn en strategisch denken op lange termijn gebruiken om alomvattende overlevingsplannen op te stellen. Bedrijven moeten zich op drie horizonten afstemmen:

• Herstellen. Focus op het onmiddellijk herstellen van de activiteiten, het instellen van parameters om de veiligheid van het personeel te waarborgen en het minimaliseren van het operationele risico, het stabiliseren van de balans tussen vraag en aanbod, samenwerken met klanten en leveranciers en werken aan het verbeteren van de cashflow. Hierdoor ontstaat er direct ademruimte voor de organisatie.
• Heroverdenken. Evalueer op middellange termijn de capaciteiten van de toeleveringsketen die nodig zijn om toekomstige operaties te ondersteunen met een optimale balans tussen kostenefficiëntie, klantenservice en operationele flexibiliteit.
• Herontwerp. Ontwikkel voor de lange termijn commerciële en operationele modellen die gebaseerd zijn op de mogelijkheden en partnerschappen van de volgende generatie.

De kern van deze drie horizonten is de succesvolle overgang van tactische acties op korte termijn naar strategische initiatieven op langere termijn. Bedrijven moeten mogelijk ook overwegen om tijdelijke vaardigheden toe te voegen om tegemoet te komen aan de onmiddellijke behoeften met betrekking tot COVID-19-monitoring, inclusief partnerschappen voor virustesten en voorspellende modellen.

Alle bedrijven doen wat nodig is om de activiteiten te herstellen, maar niet alle bedrijven bevinden zich op dezelfde plek op die reis. Als zodanig zal een "one-size-fits-all"-aanpak niet werken. In alle gevallen moeten organisaties echter in staat zijn om de bedrijfstoestand te beoordelen, inclusief leveringszekerheid, kaspositie, kostenbesparingsmogelijkheden, gezondheids- en veiligheidsrichtlijnen voor werknemers en klantvereisten. Het succes van deze inspanning berust op drie sleutelfactoren:

Mogelijkheid om de vereiste informatie te krijgen waar tekorten of kennislacunes bestaan. Om activiteiten te beoordelen en richting te geven, is informatie nodig waarover bedrijven niet snel beschikken. In veel situaties vertrouwen ze op volksgezondheidsfunctionarissen en is de informatie inconsistent of verouderd. Om de beste omgeving voor operationeel herstel te bieden, moeten bedrijven zich bezighouden met COVID-19-monitoring, met behulp van testprotocollen en partnerschappen om een ​​gegevensgestuurde aanpak op te bouwen die hen in staat stelt de gezondheid van hun personeel te begrijpen, de veiligheid van werknemers te waarborgen en operationele risico's te beheren wegens stilstand of ziekteverzuim. Bedrijven moeten ook epidemiologische modellen gebruiken om de verstoring van COVID-19 en het risico ervan voor de toeleveringsketen te begrijpen.

Mogelijkheid om richting te geven, actie te coördineren en vooruit te gaan. Bedrijven moeten een kerngroep oprichten om de activiteiten te beheren en te besturen. Ze moeten functieoverschrijdende snelle-reactie- of "SWAT"-teams opzetten, ondersteund door bestaande verkoop- en operationele planningsteams, om de operationele activiteiten te begeleiden. Dit team moet worden ondersteund door operationele controletorens, S&OP-procesactiviteiten en analyses van de toeleveringsketen en productie.

Mogelijkheid om met grotere onzekerheid te werken. De verstoring van COVID-19 zorgde voor een verhoogde omgeving van onzekerheid. Als reactie daarop moeten organisaties scenarioplanningscapaciteit ontwikkelen om kortetermijn- en toekomstige operaties te modelleren. Hierdoor kunnen ze waarschijnlijke scenario's modelleren en de impact van de beslissingen van vandaag beter begrijpen.

Door deze gebieden aan te pakken, kunnen organisaties het herstel van de activiteiten initiëren en activiteiten beheren door onzekerheid.

Naarmate organisaties hun mogelijkheden heroverwegen om toekomstige operaties te ondersteunen, zal een cruciaal element het balanceren van supply chain-flexibiliteit met kosten en service zijn. Flexibele toeleveringsketens maken risicobeperking mogelijk door proactief te anticiperen op problemen en deze aan te pakken, en door zich snel aan te passen aan verstoringen zoals COVID-19 zonder de bedrijfskosten aanzienlijk te verhogen.

Belangrijke componenten van deze inspanning zijn onder meer planning en bestuur om controle te bieden; productie-, leveranciers- en distributieflexibiliteit om de samenwerking te verbeteren, en zichtbaarheid om verstoringen te voorspellen en op te lossen door middel van actie. Ten slotte moeten bedrijven supply chain finance en supply chain-analyse omarmen om de balans tussen kosten, service en flexibiliteit te optimaliseren.

Een portfoliostrategiebenadering is van vitaal belang bij het herontwerpen en revolutioneren van de supply chain door bedrijven. Met het oog op die inspanning hebben velen met wisselend succes slimme supply-chain- of digitale supply-chain-initiatieven geïnitieerd. Ze moeten die inspanningen opnieuw evalueren om te begrijpen welke capaciteiten echt transformerend zijn en de moeite waard zijn om in te blijven investeren.

Met deze acties hebben organisaties de tools om onmiddellijke problemen aan te pakken en operaties te herstellen, terwijl ze zichzelf ook het beste positioneren voor succes op de lange termijn. Ze kunnen toekomstige mogelijkheden bouwen, zoals:

• Diversificatie van de productievoetafdruk en leveranciers- en distributiebasis.
• Scenario-analyse van gebeurtenissen in de toeleveringsketen, om extra opties te bieden voor het reageren op mogelijke verstoringen.
• Realtime informatie en zichtbaarheid, om de reactietijd op onderbrekingen te verbeteren.
• Volledig zicht op de toeleveringsketen.
• Algemeen bestuur, commando en gebruik van een controletoren om reacties en dagelijkse operaties te coördineren.

Het toepassen van deze aanpak zal onmiddellijke resultaten opleveren en de supply chain-organisatie positioneren waar ze moet zijn:een cruciaal onderdeel in deze tijd van onzekerheid en een flexibele en proactieve operatie voor de toekomst.

Andy Prinz is een managing consultant en Shanton Wilcox is een partner van PA Consulting.