Hindernissen voor samenwerking in de toeleveringsketen overwinnen

Jarenlang was de overtuiging dat de naadloze, transparante en realtime communicatiestroom de resultaten van samenwerking in de toeleveringsketen kan verbeteren, de heilige graal van het bedrijfsleven:vaak nagestreefd, maar zelden bereikt. Toch zijn de voordelen wel degelijk mogelijk en in sommige gevallen zelfs gerealiseerd. Als succesvolle samenwerkingen meer gemeengoed zouden worden, zouden ze een impact kunnen hebben die over de hele wereldeconomie golft.

Een door de Council of Supply Chain Management Professionals ontwikkeld model voor verpakte kruidenierswaren stelde vast dat samenwerking tussen een retailer en de twee of drie topmerken in elk van de 25 categorieën een stijging van 4% in de EBIT van de kruidenier zou kunnen opleveren. Veel te vaak mislukken dergelijke pogingen echter.

Het probleem is in veel gevallen dat de relatie tussen koper en verkoper antagonistisch is, of op zijn minst op afstand wordt gevoerd, in plaats van een samenwerking. Elke partij heeft zijn eigen transactie-, proces- en onzekerheidskosten, wat vaak leidt tot hoger dan noodzakelijke voorraadniveaus, verschillende productcodes en tegenstrijdige administratieve regelingen. Er is vaak een gebrek aan vertrouwen, gekenmerkt door een onwil om als partners samen te werken of gevoelige informatie te delen. Bedrijfsgeheimen en vertrouwelijke informatie maken vandaag de dag nog steeds een groot deel uit van de handel. Bovendien veranderen zakelijke partnerschappen in de loop van de tijd, en in een volatiele economie met veel onzekerheid en risico's kunnen die veranderingen abrupt tot stand komen.

Het patroon van een grote detailhandelaar of fabrikant die zijn leveranciers in elkaar slaat over prijsstelling is een bekend patroon. In plaats van te denken in termen van een win-winkans, ziet de koper het als een nulsomspel, waarbij het alleen mogelijk is voor de ene partij om vooruit te komen ten koste van de andere. Toch is het vaak een illusie om kostenbesparingen of winstverbeteringen te realiseren ten koste van supply chain-partners, omdat het verschuiven van kosten naar boven of naar beneden de kosten voor de eindgebruiker meestal niet verandert.

De zakelijke doelstellingen en prioriteiten van kopers en verkopers in een toeleveringsketen zijn vaak niet op elkaar afgestemd en soms zelfs in direct conflict. Hun respectievelijke organisatieontwerpen en bedrijfsculturen, evenals de machtsdynamiek van hun relaties, zijn verschillend. Tenzij topmanagers aan beide kanten duidelijk toegewijd zijn aan het stimuleren van een gezamenlijke inspanning, is de boodschap die naar het eerstelijnspersoneel wordt gestuurd er een van onverschilligheid. En tenzij beide partijen het juiste niveau van middelen beschikbaar stellen om de samenwerking te laten slagen, zal het mislukken.

Ondanks deze uitdagingen is de noodzaak om het functioneren van de supply chain-relaties te verbeteren nog nooit zo groot geweest. De groeiende wereldwijde markten en het groeiende netwerk van faciliteiten over de hele wereld die hen ondersteunen, maken samenwerking noodzakelijk. In een zeer competitieve wereld moeten de deelnemers aan de toeleveringsketen elkaar zien als partners in een wederzijdse inspanning om het juiste product op het juiste moment bij de juiste klant te krijgen. Anders verliezen ze allebei.

Succesvolle samenwerkingen zijn gericht op wederzijdse kansen en sterke punten van partners die voortkomen uit consistente levering van specifieke waarden die klaar zijn voor het ecosysteem. Ze kunnen een hoog niveau van klantenservice, productkwaliteit, tijdige levering en beheer van retouren omvatten. In alle gevallen moet samenwerking gebaseerd zijn op sterke punten - niet de hoop om zwakke punten te overwinnen - en op een geschikte infrastructuur om dit te ondersteunen.

Om een ​​gezamenlijke inspanning te laten slagen, moet vanaf het begin duidelijk worden gemaakt dat de voordelen moeten worden gedeeld, ook al is het indirect. (Bijvoorbeeld compensatie die van invloed is op andere delen van de relatie.) Hoe deze beloningen ook worden gedeeld, de strategische belangen die door de samenwerking worden gediend, moeten gemeenschappelijk zijn voor alle deelnemers, die bereid moeten zijn om middelen aan de inspanning te besteden, samen met een bereidheid om te overwinnen verschillen in cultuur, organisatie en terminologie.

Goede bedoelingen zijn essentieel, maar er is meer nodig om de inspanning te laten slagen. Het vereist een technische infrastructuur die klaar is voor het ecosysteem, om het frictieloos delen van waardevolle informatie in realtime mogelijk te maken. Het gaat om het verbinden van gegevens tussen koper en verkoper om end-to-end zichtbaarheid mogelijk te maken. Het betekent het afbreken van silo's, het gebruik van dezelfde meetwaarden en prestatiebeheersystemen en het inschakelen van relevant personeel van beide partners. Het vereist standaardisatie van routinematige bedrijfsprocessen. En het gaat om het stellen van realistische doelen, het delen van een haalbare routekaart en het geduld hebben om de doelstellingen te realiseren.

Het kan moeilijk zijn om de obstakels voor succesvolle samenwerking te overwinnen en de middelen in te zetten om ze te laten slagen. In feite zijn de meeste samenwerkingen in de toeleveringsketen mislukt vanwege een gebrek aan inzet, middelen, vertrouwen of bereidheid om te veranderen. Maar commercieel succes in de wereldeconomie is ook moeilijk. Om dit te bereiken, moeten partners de manier waarop relaties in de toeleveringsketen werken veranderen, evenals de vijandige cultuur die hen al zoveel jaren heeft bepaald. Het is niet langer een optie; het is nu een vereiste.

Naveen Poonian is voorzitter van iBASEt, een leverancier van MRO- en kwaliteitssoftwaresystemen voor fabrikanten.