Digitale netwerkplatforms:het vijf-fasen volwassenheidsmodel

(Noot van de redactie:dit is de vierde van een vijfdelige serie artikelen over de reis naar het creëren van een end-to-end zakelijk netwerk dat vraaggestuurde aanbodmogelijkheden mogelijk maakt.)

De vijf fasen van het volwassenheidsmodel voor het bereiken van digitale transformatie van de supply chain kunnen als volgt worden beschreven:

Fase 1:Reactionair: Hoe kan ik een probleem identificeren en oplossen dat ik niet had verwacht?

Dit is de reactieve of "repareer het"-fase, waarin organisaties niet weten dat er een probleem is totdat het zich voordoet. In dit stadium zijn vaardigheden en organisatiestructuren individueel georiënteerd. Digitale initiatieven zijn onderzoekend, verkennend en op ontdekking gebaseerd, en zijn vaak willekeurig en losgekoppeld.

Fase 2:Projectgebaseerde verbetering: Hoe kan ik een project formuleren en een oplossing implementeren die het probleem in de toekomst aanpakt?

In dit stadium zoeken organisaties voortdurend naar oplossingen voor problemen, door middel van projectmatige verbetering, en over het algemeen gecoördineerd door een projectmanagementorganisatie (PMO).

Een productiebedrijf kan bijvoorbeeld een projectteam belasten met een track-and-trace-initiatief om de voorraad of de lancering van een nieuw product beter in de gaten te houden. Of het kan een serialisatieproject uitvoeren om de productintegriteit te waarborgen.

Projectgebaseerde verbetering is een op zichzelf staande en mogelijk losgekoppelde benadering voor het oplossen van problemen en het opbouwen van capaciteiten. Projecten worden individueel beheerd en hun onderlinge afhankelijkheden worden niet aangepakt. Er wordt geen aandacht besteed aan de manieren waarop het succes van het ene project een negatief effect kan hebben op dat van een ander.

Projectgebaseerde verbetering wordt doorgaans gekenmerkt door teams die opereren in een functioneel of business unit-georiënteerd PMO, ontworpen om activiteiten te coördineren en de projectprestaties te volgen. Maar PMO's zijn niet noodzakelijkerwijs gecoördineerd om de volwassenheidsstadia te beoordelen en projecten in kaart te brengen voor verbeteringen in de bedrijfsprestaties. Toonaangevende bedrijven hebben hun PMO's ontwikkeld tot integratieve centres of excellence (COE's), nauw gekoppeld aan door bedrijven en leiders geleide transformatie-inspanningen.

Digitale initiatieven in fase 2 worden in silo's geplaatst, beheerd en ingezet als projecten. Ze zijn meestal niet strategisch gefocust of gecoördineerd in het hele bedrijf voor holistische capaciteitstransformatie.

Fase 3:Integratieve functionele uitmuntendheid: Hoe kan ik samenwerken met mijn functionele partners om de efficiëntie te verbeteren en functionele uitmuntendheid te bereiken?

In dit stadium van bekwaamheid zijn organisaties gericht op het opbouwen van functionele efficiëntie. Productie, planning, naleving, klantenservice, kwaliteit, logistiek en inkoop werken nog steeds in een silo.

Hoewel projecten kunnen worden geïntegreerd in specifieke functionele excellentieprogramma's, zijn er nog steeds potentiële verbroken verbindingen. Een focus op uitmuntende inkoop en kostenreductie kan bijvoorbeeld een negatieve invloed hebben op de klantenservice of op tijd en volledige (OTIF) prestaties.

Functionele excellentieprogramma's leiden niet noodzakelijkerwijs tot geharmoniseerde normen en het delen van best practices tussen functies of het bedrijf als geheel. Veel organisaties komen vast te zitten in fase 3 totdat ze een door de leider geleide, transformationele bedrijfsvisie hebben gedefinieerd (bijvoorbeeld een die klant- of patiëntgestuurd is, of de implementatie van een digitaal netwerkplatform vereist). Vaak traditionele I.T. systemen en databases die intensieve integratie en herconfiguratie vereisen, worden een tredmolen van niet-waardetoevoegend werk, waardoor het bedrijf zijn transformatie-inspanningen in fase 3 vastloopt.

Om efficiëntie en waarde te leveren in fase 3, hebben bedrijven gecodificeerde integratie op één platform nodig, waardoor de complexiteit in het end-to-end vraagdetectie- en responsproces wordt weggenomen.

Single-instance enterprise resource planning (ERP)-strategieën zijn vaak een oorzaak van stagnatie in fase 3. In die tijd was één ERP-systeem de heilige graal. Maar omschakelen van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde supply chain is bijna onmogelijk in zeer complexe bedrijven, gezien het gebrek aan flexibiliteit van de meeste ERP-technologieën. Tot op zekere hoogte hebben cloudgebaseerde strategieën dit gemakkelijker gemaakt, maar de industrie heeft het gebrek aan mogelijkheden in 'path-to-the-cloud'-strategieën grotendeels onderschat.

Het is te moeilijk om een ​​organisatieoverschrijdend digitaal netwerkplatform als één bedrijf aan te passen en te orkestreren, vanwege de complexe integratie-uitdaging en het gebrek aan gecodeerde connectiviteit tussen netwerkpartners. (Het omvat meer dan elektronische gegevensuitwisseling!) Een enkele, intern gerichte I.T. platform is niet voldoende gecodificeerd om de kracht van een collaboratief tweezijdig marktecosysteemnetwerk te benutten.

Fase 3-bedrijven worden vaak gekenmerkt door traditionele inside-out, aanbodgestuurde mentaliteiten en processen, in plaats van vraaggestuurde, veelzijdige netwerkgebaseerde capaciteiten.

In sectoren zoals life sciences en consumentenverpakte goederen (CPG) zijn enterprise-architecturen die bestaan ​​uit meerdere ERP-systemen en geavanceerde planning- en planningssystemen (APS) overgestapt van functioneel gerichte uitmuntendheid naar end-to-end vraaggestuurde capaciteiten. waarvan de laatste een uiterst complex transformatie-initiatief vertegenwoordigt. Er zijn maar weinig leiders die deze overstap met succes hebben gemaakt.

Fase 4:Klantgestuurde, patiëntgestuurde bedrijfsmodellen van buiten naar binnen: Hoe kan ik met partners samenwerken om markt- en vraaggestuurd te worden?

In fase 4 draaien de organisatorische capaciteiten om naar een vraag- en marktgestuurd waardenetwerk, te beginnen bij de klant, de markt of de patiënt. Aan de vraag wordt voldaan vanuit een betrouwbaar, compliant en voorspelbaar leveringsnetwerk. De belangrijkste prestatiemaatstaven in verband met Fase 4 omvatten patiëntgerichte therapieën, klantgestuurde productconfiguraties en afgeleverde OTIF en veilig bij de klant, patiënt, aankooppunt en gebruik.

In fase 4 hebben patiënten toegang tot conforme en veilige medicijnen, omdat het juiste product op het juiste moment en op de juiste plaats beschikbaar is. Gemeenschappelijke doelen, zichtbaarheid en informatie-uitwisseling tussen partijen in het netwerk zorgen voor een hoge mate van nauwkeurigheid van de vraagprognose. Een horizontaal, procesgericht bedrijfsmodel maakt deze mogelijkheid mogelijk.

Zakelijke voordelen zijn onder meer de beschikbaarheid van de juiste hoeveelheid voorraad die nodig is om de huidige vraag op de juiste plaats te beheren, zonder de noodzaak om overtollige buffervoorraden op te slaan en werkkapitaal aan de kostenvergelijking toe te voegen.

Als de voorraad niet fysiek beschikbaar is, kunnen bedrijven zien waar extra voorraad zich bevindt. Deze mate van zichtbaarheid wordt bereikt via een "digitale tweeling", gecreëerd om de stroom van fysieke producten te scheiden van de bijbehorende gegevens.

In fase 4 implementeren leiders klant- en patiëntgestuurde segmentatiestrategieën. Ze analyseren de kenmerken van de vraag van buitenaf van verschillende domeinen en demografische gegevens, die worden gebruikt om vraagsegmenten te codificeren en proactief voorraad toe te wijzen waar dat nodig is.

Stage 4-mogelijkheden zijn afhankelijk van digitale bedrijfsmodellen in een ecosysteem van netwerkpartners. Het model laat veel aspecten van de traditionele vraag instorten en maakt end-to-end zichtbaarheid en georkestreerde planningsanalyses mogelijk voor alle partners in het netwerk. Het platform wordt verondersteld door technologieën zoals kunstmatige intelligentie en machine learning.

De grootste impact op bedrijfsmodellen is het vermogen om deel te nemen aan continue integratieve bedrijfsplanning (CIBP). In tegenstelling tot initiatieven voor beperkte verkoop en operationele planning (S&OP), wordt het niet gedreven door individuele gebeurtenissen of leveringspools.

CIBP-mogelijkheden vereisen een digitaal netwerkplatform. Partners hebben volledig inzicht in hoe het product zijn weg vindt van het punt van herkomst naar de patiënt. Ze kunnen onderweg de reis van uniek geserialiseerde medicijnen volgen. Dit betekent dat de inventaris kan worden gepland; compliance en traceerbaarheid kunnen worden ingebed in fulfilment, en partners kunnen proactief voldoen aan de vraagvereisten zonder dat er overtollige voorraadbuffers nodig zijn.

Het digitale netwerkplatform verbindt veel-op-veel netwerkpartners. Het biedt een gecodificeerd verbindingspunt in de vorm van een standaard canoniek, dat kan worden gebruikt door fabrikanten, leveranciers, apotheken, ziekenhuizen en leveranciers in het ecosysteem van de gezondheidszorg, evenals partners in andere verticale sectoren. Het Stage 4 digitale netwerkplatform maakt de weg vrij voor een Stage 5 Total Networked Healthcare Ecosystem.

Fase 5:Het georkestreerde marktnetwerk: Hoe kan ik deel uitmaken van een wereldwijd, digitaal genetwerkt ecosysteem dat erop gericht is om met elke klant te winnen?

In fase 5 verandert de capaciteit van het digitale netwerkplatform van het ondersteunen van een spil van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd, zoals gekarakteriseerd in fase 4, naar het bereiken van win-winwaarde van alle netwerkpartners in het ecosysteem.

Op dit punt in fase 5 wordt het platform-ecosysteem ondersteund door veelzijdige digitale platforms, die aanzienlijke economische waarde leveren in termen van schaal, efficiëntie, veiligheid, beveiliging, effectiviteit en reactievermogen. Prestatieverbeteringen in fase 5 naderen de grens van 100x.

In fase 5 maakt het geplatformeerde digitale netwerk van bedrijven en partners de operaties flexibeler en schaalbaarder. Conforme verzending, consumptie, controle, traceerbaarheid en zichtbaarheid van geserialiseerde en gereguleerde medicijnen wordt getransformeerd in een holistisch levend ecosysteem.

Economisch rendement wordt exponentieel wanneer alle landen en wereldwijde belanghebbenden die te maken hebben met de ontwikkeling en distributie van medicijnen, zijn ingebed in het netwerk. Ze krijgen volledig inzicht in de reis van elk product en elke dienst via een volledig digitaal netwerkplatform. De Bill and Melinda Gates Healthcare Foundation is slechts één voorbeeld van het evoluerende genetwerkte gezondheidszorgecosysteem voor partnerlanden in Afrika.

Fase 5+:de zich ontvouwende visie: Wat is de toekomstige en blijvende waarde van een volledig gedigitaliseerd marktecosysteem?

In fase 5 en daarna wordt het ecosysteem van het marktnetwerk een levend organisme. Het netwerk kan zich aanpassen in een geven-en-nemen, stretch-en-flex, vloeiend model waarmee belanghebbenden in realtime communiceren. Op deze manier kan het marktgebaseerde ecosysteem voor de gezondheidszorg inspelen op nieuwe behoeften en gebeurtenissen, zoals een plotselinge uitbraak van ebola, de strijd tegen aids, gevallen van malaria en tekorten aan medicijnen in Syrië en Puerto Rico. Nieuwe netwerkpartners kunnen snel worden toegevoegd of verwijderd, en zichtbaarheid over het netwerk is niet langer intern gericht binnen een bedrijf, maar strekt zich uit over het hele netwerk van partners.

De technologie bestaat vandaag de dag om een ​​geavanceerd, volledig gedigitaliseerd netwerkplatform te creëren. De uitdaging ligt in het opbouwen van momentum achter het netwerk, het winnen van vertrouwen en transparantie bij veel verschillende belanghebbenden en het toevoegen van partners aan het genetwerkte zorgecosysteem. De kracht en waarde van deze zich ontvouwende visie ligt in de reikwijdte, diepte en breedte van het evoluerende netwerk. Toekomstige aan te pakken mogelijkheden zijn vrijwel onbeperkt.

Volgende: De kansen die voor ons liggen.

Roddy Martin is hoofd digitaal strateeg bij TraceLink .