Digi tale netwerkplatforms: Aanpassen aan de realiteit voor agile supply chains

(Redactienota: Dit is het tweede van een vijfdelige reeks artikelen over de reis naar het creëren van een enterprise-to-enterprise (E2E) bedrijfsnetwerk dat demand-driven supply-mogelijkheden mogelijk maakt.)

Opkomende digitale technologieën en de consequent noodzaak voor nieuwe capaciteiten verstoren alle aspecten van zaken: mensen, proces en technologie. Vandaag de supply-chain operationele modellen worden uitgedaagd om ongekende niveaus van agiliteit en economische waarde te leveren.

Om te overleven en te bloeien, vereisen bedrijven vandaag vernieuwde en innovatieve supply-chainleiders. Ten eerste en voornaamste moeten ze partners zijn die de convergentie van zakelijke, digitale en I.T.-strategieën kunnen drijven. Ze moeten in staat zijn een fundamentele heroverweging en herscholing van de organisatie op strategisch en leiderschapsniveau te leiden.

Dergelijke dramatische veranderingen moeten van de top van de organisatie naar beneden uitgevoerd worden — en dat is geen klassieke sterkte van supply-chainstrategie-uitvoering. Bedrijven kunnen zich niet langer veroorloven jaren te wachten op I.T. om complexe en dure systemen te implementeren die gekeyed zijn op supply-chain business cases die gebaseerd zijn op een gesiloode mentaliteit.

Ik hoorde eens een toonaangevende supply-chain-executive zeggen tijdens een internationale presentatie, "We dachten dat we supply chain begrepen en we hadden het genageld. Nu is digital verschenen en we zijn allemaal verward." Staggerend!

Wat moet er veranderen, en wat blijft hetzelfde?

De uitdaging van waarde genereren vanuit end-to-end, demand-driven supply chains — met het begrip dat overkoepelende zakelijke doelen niet veranderd zijn — kookt neer op een paar fundamentele use cases:

• Producten en diensten veilig en verantwoord leveren,
• Innoveren voor groei,
• Productintegriteit en traceerbaarheid elke keer waarborgen,
• On-time, in-full (OTIF) levering aan klanten, kopers en patiënten elke keer leveren,
• Reageren op gevoelde vraag en koopsignalen,
• Zorgen dat overeengekomen klantenserviceniveaus gehaald worden,
• Beschikbaarheid waarborgen wanneer het bedrijf een product of dienst promoot, en
• Een diepe en gesegmenteerde begrip bereiken van waarom consumenten kiezen voor en gebruiken een bedrijfs producten en diensten.

Naarmate ze deze transformatiewaf afleggen, leren leiderschapsteams dat integratieve en systemische denkwereld een noodzaak is. Ze moeten een array van gesiloode projecten, metrics en prestatiematen samenbrengen, op een manier die duurzaam is en end-to-end zakelijke prestaties niet compromitteert.

Bedrijven moeten leren snel scenario's identificeren en managen door het creëren van capaciteiten zoals:

• Gesiloode metrics vermijden die end-to-end zakelijke prestaties degraderen. (Bijvoorbeeld, logistiekkosten kappen kan klantenserviceniveaus compromitteren, terwijl cycletijddoelen productkwaliteit, master data en zichtbaarheid kunnen ondermijnen.)
• Continu zakelijke rijpheid en capaciteiten evalueren, kaarten naar initiatieven en prestatiedoelen, en uitdagingen en beperkingen identificeren in lijn met prioriteiten en plannen.
• Continu verandering leiden door zachtere kwesties aan te pakken zoals rollen en verantwoordelijkheden, middelen, organisatieontwerp en vaardigheden.
• Zorgen dat initiatieven voor functionele excellentie niet gesiloode zijn, en niet met elkaar concurreren of gecompromitteerd worden door elkaar.

Gaandeweg moeten bedrijfen de kerncapaciteiten herbeoordelen die echte prestatietransformatie maken. Een verenigende aanpak die door leiders gebruikt wordt is de beste use cases identificeren, en dan middelen mobiliseren om die prioriteiten.

Begin met analyseren en uitvoeren van de volgende strategische use cases:

• De pivot van het zakelijke operationele model van supply-driven naar demand-driven managen door metrics, processen, mensen en technologie-elementen aan te passen aan outside-in processen.
• Accurate en realtime vraag- en aanbodzichtbaarheid met zakelijke context leveren.
• De "slimme" orchestratie van continue, integratieve zakelijke planning uitvoeren, versus traditionele supply-driven sales and operations planning events.
• Continue end-to-end zichtbaarheid en traceerbaarheid van alle producten en diensten waarborgen. (Zichtbaarheid moet behandeld worden als een procesvereiste in plaats van een softwaresysteem als een naar binnen gerichte control tower.) Veel leiders creëren "digital twins" van hun fysieke operaties, om product- en informatiestromen te scheiden.
• Een digitaal netwerkplatform van diensten en applicaties bouwen, en het netwerk van partnerschappen uitbreiden om de kracht en economische waarde van twee-zijdige netwerken te benutten.
• Transformative verandering continu monitoren en actief managen.
• Digitale technologieën holistisch inzetten om fundamenteel werkpraktijken en zakelijke capaciteiten te veranderen — om verbeteringen te drijven niet van 2x of 10x, maar van 100x!

Volgende: Transformatie is een reis

Roddy Martin is Chief Digital Strategist bij TraceLink.