In het Tech-Gedreven Logistieke Tijdperk Blijft Talent de Drijvende Kracht voor 3PL-succes

De COVID-19-pandemie heeft bedrijven doorheen de supply chain op zoek naar efficiëntie door teamleden te ontslaan en automatisering te verhogen. Maar we kunnen geen uitzonderlijke klantervaringen leveren met ontslagen en meer machines. We zullen alleen overleven en bloeien als we onze werknemers trainen om over meerdere bedrijfssegmenten heen te dienen.

Over de laatste 10-20 jaar hebben we bedrijven in transport een echte band-ontwikkelingsbenadering zien aanwenden. Vandaag de dag hebben de meeste toonaangevende third-party logistics (3PL) providers duidelijke scheidslijnen tussen pricing, orderinvoer, dispatch, inside sales, outside sales en boekhoudingsfuncties. Ze zijn gesiloëerd. Bij sommige grotere bedrijven zetten ze verschillende bedrijfsgroepen op verschillende fysieke locaties. Er zijn zelfs geen opties om verschillende taken te doen, omdat de graad van specialisatie zo ver is gegaan dat het letterlijk alles is wat iemand doet.

Bedrijven proberen personeel te motiveren, maar in plaats van deel te zijn van één verbonden eenheid in het nastreven van een gemeenschappelijk doel, hebben ze heel verschillende incentieven:

• Voor sales is het “Krijg meer business.” Maar die business past misschien niet in de bredere doelen van het bedrijf.
• Klantvertegenwoordigers zijn betrokken bij één specifieke klant, en proberen wat de salespersoon hen bracht winstgevend te maken.
• Operationele mensen worden geïncentiveerd op heel specifieke details van hun job: hoe snel ze iets doen, of behaalde kostenbesparingen. Het kan niets te maken hebben met hoe goed ze de klant dienen.

Alle drie doen hun job, maar niemand werkt echt voor de klant. De operatie wordt uiteenlopend, met iedereen die elkaar de schuld geeft wanneer dingen misgaan.

Alle werknemers moeten geïncentiveerd worden gebaseerd op de klantensucces met de organisatie. Je kunt niet iedereen tegen elkaar laten werken. Je team wordt interne concurrenten. Dat is geen goede ervaring voor werknemers of klanten.

Er kan een argument gemaakt worden voor dat super-efficiënte model op de korte termijn, maar er zit een uitholling aan die mensen uizijt. Zeker kun je organisaties opkopen en in deze sinaasappel-uitpers-benadering stoppen die elk laatste beetje efficiëntie uit iedereen betrokken wringt. Maar als je probeert organisch te groeien, is het een moeilijke cultuur om te handhaven.

We kunnen nog steeds specialisten hebben, maar we willen dat mensen hun specialiteiten uitvoeren zonder volledig gescheiden te zijn van de rest van het bedrijf. We willen altijd ervoor zorgen dat er een overlap is, zodat zelfs de meest klantgerichte persoon een vervoerder of twee heeft waar ze verantwoordelijk voor zijn.

Overweeg een upskilling-initiatief dat mensen de vaardigheden geeft die ze nodig hebben om succesvol te zijn, en hen helpt om bedrijfssegmenten over te steken. In een brokeragegroep kan dit bijvoorbeeld betekenen dat prijsessies worden aangeboden en over marktdynamiek wordt gesproken, waar alle teamleden uitgenodigd zijn of ze nu actief in pricing werken of niet. Voor less-than-truckload en intermodal kan het de vorm aannemen van informatie- en trainingsessies die werknemers perspectief geven op alle beschikbare oplossingen voor klanten. Sales-werknemers kunnen betrokken worden bij role-playing, met groepen die variëren van nieuwe aanwinsten tot ervaren leiders.

Wat het meest uitmaakt is dat je werknemers traint in wat er buiten hun eigen inspanningen gaande is, zodat ze empathie en begrip ontwikkelen van hoe collega's bijdragen aan gedeelde doelen.

Bedrijven weten dat automatisering en technologie belangrijk zijn voor efficiëntie. Maar wat als we proberen de persoonlijke relatie tussen afzender en broker te vervangen door een tech-kortsluiting?

Wanneer verkeer tot stilstand komt en vrachtwagens breken, kan een computer niet op zijn voeten denken en een creatief alternatief bieden. Maar werknemers kunnen dat. Ze brengen de probleemoplossing, empathie en verantwoordelijkheid die klanten nodig hebben, nu meer dan ooit tijdens een pandemie.

Voor logistieke aanbieders vereist de ongelooflijke storing van business as usual tijdens COVID-19 dat alle werknemers de extra mijl gaan. Het is niet alleen een kwestie van supply lines handhaven; mensen bieden de benodigde menselijke contact die social distancing in het alledaagse leven voorkomt. De pandemie is evenveel een geestelijke gezondheidskwestie als een fysieke gezondheidscrisis. Het is vitaal om die empathie te ontwikkelen.

Het menselijke element is de sleutel tot succes in het logistieke business. Het is de empathische, innovatieve en gepersonaliseerde inspanningen die bedrijven zullen helpen dit moment te doorstaan. Automatisering drijft zeker efficiëntie, maar de manieren waarop we het gebruiken zijn cruciaal.

Wees niet bang voor je werknemers waardvoller te worden. Geef ze de tools om grenzen te oversteken en de menselijke touch aan je business toe te voegen. Ze zullen het verschil maken met de klant.

Eric Masotti is vice president of logistics bij Trailer Bridge Inc.