Veerkrachtige olie- en gastoeleveringsketens bouwen: Een strategische routekaart voor post-crisis stabiliteit

Oliebedrijven namen de crashes van 2008 en 2014-16 op de hok, maar herstelden uiteindelijk. Het is dan ook nauwelijks verrassend dat ze grijpen naar hetzelfde spelboek – operationele kosten en kapitaalinvesteringen inkorten, operaties terugschalen en kleinere operators overnemen – om te reageren op dit jaar zijn coronacrisis. Echter, ondanks beslissende acties, gingen 18 Amerikaanse producenten in het tweede kwartaal alleen al failliet. Er worden meer verwacht, want deze keer is het anders.

Deze keer staan olieproducenten niet alleen voor een verstijfende mix van dalende vraag, voorraadoorlogen, overaanbod, en gebrek aan opslagcapaciteit, maar is hun financiële reactievermogen veel meer beperkt door twee factoren. Ten eerste, ze zijn niet zo winstgevend als tijdens de vorige crash, met de prijs van een vat olie waarschijnlijk om te hoveren rond $40 (van $60 in januari) voor de voorzienbare toekomst. Ten tweede, de industrie zijn vermogen om te consolideren is beperkt. Amerikaanse olieproducenten hadden al kleinere, voornamelijk shale-producenten overgenomen tijdens de 2014-16 downturn, en zijn nu grote shale-producenten op een moment dat investeerders de winstgevendheid van shale in twijfel trekken.

De harde realiteit is dat producenten die hun korte-termijn overleving niet weten te beveiligen terwijl ze hun kernbusiness evolueren, of overgenomen zullen worden, of langzaam hun operaties zullen afbouwen, net als de kolenmijnwerkers. Dit is waarom Marathon Petroleum momenteel haar distributienetwerk verkoopt voor $21 miljard contant. En BP investeert $10 miljard in hernieuwbare energie om haar langetermijnshift naar decarbonisatie te versnellen.

Inkoop- en toeleveringsketenmanagement (PSCM) reactie is om de crisis te benutten om leveranciers te dwingen prijzen te verlagen en de per-eenheid kosten van elk item te verlagen. Het probleem is, PSCM heeft al de meeste 'bel voor dollars' besparingen uit zijn leveranciersbasis gewrongen tijdens de 2014-16 downturn. In plaats daarvan, hier zijn vier nieuwe strategieën om een betekenisvolle en duurzame impact te maken:

1. Contante veiling benutten ter teruggave voor kostenreducties.

Contante veilingen hebben hun vermogen bewezen om exact hetzelfde voordeel te bieden als vroeg-betaling kortingen van leveranciers in andere industrieën, zoals tech en pharma. In plaats van slechts een paar dagen contant-arbitrage te benutten voor een korting op één factuur, kunnen PSCM- en treasury-groepen een groter contantenpot beschikbaar maken en het afveilen aan leveranciers ter teruggave voor langetermijnkostenreducties. Contante veilingen zijn een onderbenutte hefboom, vooral vandaag als producenten hun contanten ijverig bewaken, maar het kan significante waarde genereren. Beide partijen profiteren op de manier die voor hen nu het belangrijkst is: producenten versterken hun financiële positie op een moment dat investeerdersvertrouwen op een historisch laag is, vooral in degene die overbloot zijn aan shale, en leveranciers ontvangen een contante injectie die het verschil kan zijn tussen solvabiliteit en faillissement.

2. Voorraad herpositioneren.

Er is een acht-maanden venster om voorraad effectief te herpositioneren voordat het niet meer breed toepasbaar is over het bedrijf. Als voorraad niet herpositioneerd wordt dan, leidt het tot significante afschrijvingen.

Niet-kolowaterstof voorraad herpositioneren – voorraad toewijzen waar er grotere behoefte en gebruik van is, in plaats van het te laten degraderen op planken wachtend om afgeschreven te worden – is een must-do. Deze hefboom wordt vaak over het hoofd gezien omdat PSCM terughoudend is om operaties te dwingen te vertrouwen op een lager niveau van voorraad omdat het bedrijf gewend is aan overvloedige beschikbaarheid. Maar herpositioneren verlaagt voorraadbheerkosten, beperkt redundante bestellingen, vrijmaakt zodoende benodigd werkkapitaal, en helpt schadelijke toekomstige afschrijvingen te minimaliseren. Tijdens de vorige downturn vrijgaven olie- en gasproducenten meer dan $100 miljoen in werkkapitaal door voorraad te herpositioneren voor hoogwaardige niet-kolowaterstof voorraad, zoals buizen (OCTG).

Hoewel het een eenvoudig idee lijkt, vereist herpositioneren PSCM om alle gekapitaliseerde activa te taggen en voorraadrecords in real-time bij te werken. Vervolgens het operatieteam betrekken om hun buy-in te verkrijgen en een harde stop te zetten voor alle voorraadaankopen, terwijl specialisten herpositioneringskansen beoordelen voordat aankopen toegestaan worden.

3. Kapitaaluitgavencontracten herbekijken.

Tijdens goede jaren hebben olie- en gasproducenten meer dan 75% van hun uitgaven gewijd aan capex. Zelfs in slechte jaren kan dit nummer 60% overschrijden. Een dergelijk hoog volume kapitaal uitgeven is een groot risico tijdens een downturn, omdat het komt met complexe, langetermijncontracten die annuleringsclausules, betalingsgaranties, en vergoedings- en schadeloosstellingsstructuren omvatten die zorgvuldige examen vereisen vóór vrijwillige beëindiging van het contract. Het niet doen ervan resulteert in significante contractuele boetes, of jarenlange kostelijke geschillen.

PSCM moet bestaande capex-contracten controleren op annuleringsboetes en vertragingsbetalingen, bijkomende clausules beïnvloed of getriggerd tijdens een vertragingsperiode zoals een orkaanshutdown, en straf- of exorbitante kosten gebonden aan niet-waarde-creerende activiteiten. Bepalen of het contract outright geannuleerd of de uitvoering ervan vertraagd moet worden. Het cruciale sub-besluit is dan of contracten die bewaard moeten blijven maar vertraagd, onderhandeld moeten worden. Deze benadering stelt PSCM in staat om potentiëel honderden miljoenen dollars in geschillen en boetes te voorkomen, en de retentie van bevorzugde leveranciers te ondersteunen.

4. Niet alleen automatiseren – processen elimineren.

Na de codificatie van end-to-end bedrijfsprocessen in de jaren 80 en 90 door adviesbureaus, zijn veel inkoop- en toeleveringsketenprocessen bijna sacrosanct geworden, en doen bedrijven ze simpelweg omdat dat is wat grote bedrijven doen. Een perfect voorbeeld is het requisitie-tot-order subproces. Dit proces is in tegenspraak met olie- en gasbedrijven waar remote werknemers complexe diensten met hoge snelheid en volume aanvragen. Net als het stoppen van booroperaties van tienduizenden dollars per uur om een requisitieformulier in te vullen en te wachten op goedkeuring, transmissie en bevestiging van een PO ondermijnt het bedrijf. Toch, in plaats van dit feit te erkennen en requisitie-tot-order achter te laten, auto-creëren veel oliebedrijven requisities en orders bij ontvangst van factuur. Dit is de quintessentie van verspilling. Nog erger, de licentie, onderhoud, en personeel geassocieerd met deze systemen kunnen tot verschillende miljoenen dollars per jaar oplopen.

Dus, in plaats van te investeren in procesautomatisering en outsourcing, is de meer fundamentele vraag die dit klimaat PSCM stelt "moeten we dit proces doen – welke waarde levert het?" Bestaande processen catalogiseren om te identificeren wat bewaard en geëlimineerd moet worden. Vervolgens met operaties samenwerken om te bepalen wat er nog meer ondernomen kan worden dat niet momenteel onderdeel is van de organisatieprocessen. Bijvoorbeeld, weinig PSCM-organisaties volgen en managen actief de vervulling van cruciale bulkmaterialen als zand, water, brandstof en cement, maar dit zou enorme waarde toevoegen.

Terwijl de petroleumindustrie een ongemakkelijke oog houdt op de opkomende marktpariteit van hernieuwbare energie, zal olie een grote rol blijven spelen in de wereldwijde economie voor nog een half eeuw, hoewel het misschien nooit weer de hoogtes van het verleden zal bereiken. Als toeleveringsketen- en inkoopleiders het traditionele spelboek van kosten snijden uit de toeleveringsketen achterwege laten ten gunste van de vier bovengenoemde strategieën, zullen ze hun onderneming in de directe en langere termijn versterken.

Patrick Heuer is director van consulting voor olie en gas, en Ennio Senese is executive adviser, bij GEP.