Proactieve strategieën om toeleverketens te beschermen tegen onverwachte storingen

Men zou kunnen zeggen dat de coronapandemie een seismische verschuiving teweegbrengt in houdingen ten aanzien van toeleverketensrisico.

Om toekomstige storingen te minimaliseren, herzien veel bedrijven hun businessplannen om uitgebreide risicokaartlegging op te nemen. Dit omvat een sensormechanisme: mapping, detectie, relevantiebepaling. Want als bedrijven detecteren wanneer gebeurtenissen plaatsvinden, kunnen ze proactief bepalen wat ze erover moeten doen.

Risicobewust zijn en voorbereiden op financiële instabiliteit in de leveranciersbasis is als je huis versterken na een aardbevingswaarschuwing. Vooral na COVID-19 helpt een stabiel framework financiële slagen te weerstaan, inclusief leveranciersinsolventie.

In de aardbevingmetafoor: kleine storingen zijn trillingen – wat schade, geen headlines. Je bent je van directe effecten niet bewust. Storing toont zich later: leverancier sluit fabriek paar dagen, werknemers komen niet. Plot twist: je zending is laat, of kwaliteit daalt onverwacht – door een trilling die je niet wist.

Voordelen van leveranciersmapping

Zoals aardbevingen komen storingen in alle maten. Je moet snel bepalen: grote schok, trilling, of non-event. Eerste stap: direct begrijpen van potentiële impact op het leveranciersnetwerk, door de harde werk van identificeren en visualiseren. Ze hebben uitgekaard waar assets liggen, en de potentiële impact op die assets en de keten bepaald.

Iedereen hoort over grote storingen, maar zonder geavanceerde detectie zijn bedrijven niet altijd bewust van trillingen. Vroegtijdige waarschuwingen zorgen dat ze niet verrast worden. Voorbeeld: de coronacrisis was een major event – iedereen wist dat er storing zou zijn. Maar vragen bleven over onbekenden: welke events impacteren mijn business? En wanneer? In de vroege uitbraakdagen: als een bedrijf waarschuwing kreeg over stijgende COVID-cases in een leveranciersregio, kon het op deze trilling reageren vóór de volle hit. Vooral in Europa en VS: sluitingen gingen vaak vooraf aan stijgende cases en regeringswaarschuwingen. Bedrijven die info trackten en de intersectie met hun leveranciersbasis begrepen, konden voor hun concurrentie voorraad veiligstellen.

Hoe helpt mapping leveranciers begrijpen? Risicoprogramma's focuseren traditioneel op leveranciers vanuit een relatieperspectief – financiële gezondheid, compliantie, kosteneffectiviteit. Fundamenteel, maar tekortschietend.

Mapping stelt je in staat om van leveranciers-gerichte risico's te schakelen naar toeleverketens-gericht risicobeheer. Het levert details van:

• Leveranciers op site-niveau
• Locatie van elke relevante fabriek
• Belangrijke transportmodaliteiten en hubs
• Idealiter: leveranciersbronnen van voorziening

Toegestane: dat is zwaar werk voor directe tier 1 leveranciers. Maar we zien bewijs dat enterprises erkennen dat het belang niet daar stopt. Ze werken harder dan ooit voor sub-tier zichtbaarheid.

Met mapping heb je een toeleverketensview, niet een leveranciersview. Meest cruciaal: het helpt beantwoorden: "Kan ik wat ik nodig heb, krijgen wanneer ik het nodig heb?"

Het is belangrijk om je hele leverancierscategorie te bekijken. Van single source naar twee of meer leveranciers schakelen lost niet alle problemen op. Als leveranciers allemaal dicht bij elkaar liggen, kan je hele categorie door één event (vloed) uitgewist worden. Dat is de echte kracht van mapping. Het laat je volledig geïnformeerd over fysieke locatie bij toekenningsbeslissingen.

Visualisatie van tevoren creëren is ook krachtig: het verhoogt je reactiesnelheid. Je kan snel reageren omdat je al de details van je keten begrijpt. Waarschuwingen ontvangen, locatie snel koppelen aan leverancier = first-mover advantage. Klanten vertellen: met 5.000, 10.000 of 20.000 bedrijven in leveranciersbasis, duurde dit traditioneel dagen of weken.

Voorbereiden op leveranciersvolatiliteit

Bij nadelige gebeurtenissen: voorbereiding geeft snelheid. Coronashutdowns zijn afgebrand, maar we weten dat er aftershocks zullen zijn. Enterprises weten niet welke leveranciers overleven. In zo'n situatie: sensing en respond capaciteit nodig. AI in combinatie met trending en analytics om vroege waarschuwingssignalen van financiële instabiliteit per leverancier te tracken is cruciaal. Grote bedrijven hebben technologie nodig; duizenden leveranciers handmatig tracken is onmogelijk.

Tijdens herstel na coronavirus: let op rode vlaggen van financiële nood bij leveranciers. Verhoogde alertheid nodig als aftershocks voortduren. Zelfs als bedrijven terugkeren, misschien geen klanten meer met dezelfde vraag. Denk aan organisatie die nauwelijks loonkoning maakte, nu orders verminderd. Zal het overleven?

Bij complete verlies van een leverancier: voorbereiding geeft een solide categorie-risicostrategie. Ideaal heb je sleutelvragen beantwoord: wat is acceptabele risicohouding voor deze categorie? Heb ik een passende houding ingenomen om te reageren op leveranciersverlies?

Voorbereidingsopties:

• Single-sourcing vermijden
• Regionale leveranciers benutten
• Wanneer mogelijk: ontwerpen voor alternatieve onderdelen
• Andere actieve leveranciers, gekwalificeerd of pre-gekwalificeerd alternatieven
• Meer voorraad vasthouden

Veel bedrijven deden dit pre-pandemie, maar velen zijn nu serieuzer over productie toewijzen aan alternatieve leveranciers. Lean manufacturing en just-in-time levering maken kostentechnisch zin, maar moeten gebalanceerd worden tegen risicokosten. Dat betekent: categorie-strategie heroverwegen en schaal herbalanceren.

Een risicobewust enterprise worden

Mijn wens: de coronacrisis laat enterprises achter als meer risicobewust. Dat betekent: risicokosten in beslissingen en dagelijkse taken verwerken, en het ieders verantwoordelijkheid maken. Nadelige gebeurtenissen gebeuren niet één voor één. Orkanen, burgeronlusten, fabrieksontploffingen blijven dreigen – en coronavirus is nog niet weg.

Als antwoord hebben enterprises misschien meer nodig dan een seismische shift. Sommige een paradigmashift – een fundamentele verandering die toeleverketensrisicostrategieën sterker maakt. Risico mag geen nagedachte zijn; het moet in je ontwerp en toekenningsbeslissingen gebakken zitten. En het moet deel uitmaken van hoe je je toeleverketensecosysteem beheert.

Bill DeMartino is Chief Customer Officer en Managing Director North America bij riskmethods.