5 kritieke risico's om te managen tijdens een economische downturn

De coronaviruspandemie zal veel sneller verdwijnen dan de economische crisis die het veroorzaakte.

De meest pessimistische voorspellingen zeggen dat het vijf jaar kan duren voordat de zakkende economie terugkeert naar het activiteitsniveau dat het genoot toen COVID-19 opduikte. Anderen hopen op een 'V'-vormige herstel — een scherpe daling gevolgd door een even extreme terugslag. (Niet, hopelijk, die van de proverbiale dode kat.)

Of welke manier ook, er zijn meerdere stormen te doorstaan voordat de economie gezegd kan zijn teruggekeerd naar 'normaal'. Steven Minsky, CEO van risk-management softwareprovider LogicManager, legt vijf grote risico's uit die bedrijven moeten aanpakken terwijl ze de recessie doorstaan.

1. Verstoring door sociale distancing

Velen van die nog banen hebben, kunnen ze van huis uit doen, of in vergelijkbare geïsoleerde omgevingen. Maar velen anderen kunnen dat niet. In de haast om te shelter-in-place, zegt Minsky, hebben bedrijven de aard van werk niet herdefinieerd, om te bepalen waar en of specifieke banen uitgevoerd kunnen worden. In sommige gevallen kunnen ze ontdekken dat een verantwoordelijkheid die leek te vereisen persoonlijk contact, in feite herplaatst kan worden om sociale distancing mogelijk te maken. Diegenen die gewend waren aan sociale bijeenkomsten, vinden videochat-platforms acceptabele substituten, tenminste voor nu. En bedrijven die eerder insistieerden op het bijeenbrengen van hun topman in één kamer, schakelen over naar digitale conferenties die even effectief zijn.

'Het is geen transitie', zegt Minsky. 'Het is een transformatie.' De verandering maken vereist een heroverweging van elk aspect van een zakelijk congres, inclusief het vastleggen op de juiste communicatietechnologie en het ontdekken van nieuwe inkomstenstromen die eruit kunnen voortvloeien.

Wat betreft het omgaan met klanten op detailhandelniveau, kan een geautomatiseerd voorraadbeheersysteem dat meerdere winkels dekt, soms een betere ervaring bieden dan een fysieke interactie op een enkele fysieke locatie. Op zijn minst, kopers zouden de optie moeten krijgen. 'Het is een geweldige kans om uzelf te positioneren voor post-COVID-19-dagen', zegt Minsky.

2. Afdalen van werknemersproductiviteit

De meeste organisaties die zijn overgeschakeld op een work-from-home-setup, hebben hun operaties niet daadwerkelijk getransformeerd, argueert Minsky. Als resultaat kunnen ze niet langer werknemers identificeren en bijsturen die niet aan productiviteitsdoelen voldoen. 'Veertig procent van de arbeidsbevolking kan gewoon niet functioneren', zegt hij. 'Ze hebben de skillset niet meer om dat te doen.'

Virtuele organisaties moeten digitale dashboards inzetten die werk opsplitsen in al zijn componenten. Werving, bijvoorbeeld, vereist de participatie van meerdere individuen en sleutelstappen die nog niet volledig gedigitaliseerd zijn. Om het risico te vermijden de verkeerde persoon aan te stellen, hebben bedrijven checklists nodig die de verantwoordelijkheid van elk stafleden in het wervingsproces verduidelijken, met duidelijke richtlijnen over wat ze in een kandidaat zoeken.

3. Gespannen toeleveringsketens

De oude manier van reageren op een ramp in één deel van de wereld — zeg, overstromingen in Thailand of een tsunami in Japan — was om sourcing te verplaatsen naar een andere regio. (Voor fabrikanten die afhankelijk waren van een enkel land voor het merendeel van hun product, was dat een hard-gewen les.) Maar wat gebeurt er wanneer de ramp in kwestie alle regio's tegelijkertijd treft? Dat is wat er gebeurd is met de coronaviruspandemie, met geen enkel deel van de mondiale toeleveringsketen als veilig beschouwd.

Niettemin, zegt Minsky, moeten fabrikenders agieler worden in hun vermogen om zich aan te passen aan elke soort verstoring. In sommige gevallen kan dat vereisen om over te schakelen op een volledig ander product, zoals in het geval van automakers die plotseling respirators gaan produceren voor diegenen die lijden aan COVID-19. Opnieuw pleit Minsky voor een risicogebaseerde benadering voor het ontwerpen — eigenlijk, herontwerpen — van mondiale toeleveringsketens.

4. Recessie, werkloosheid en investeringsintrekking

Externe ontwikkelingen van deze aard zijn onmogelijk te ontwijken, maar Minsky urgeert bedrijven om kansen in een crisis te vinden. Met werkloosheid die schiet, hebben ze een ongekende kans om banen en vaardigheden te herdefiniëren voor een betere fit met de organisatie. Vroeger, zegt hij, 'wilden mensen niet hertooled worden, en investeerders wilden niet in het investeren. Nu lijkt retooling een vrij goede investering.' Innovatie blijkt de minder riskante aanpak te bieden.

5. Economische onstabielheid en burgerlijke onlusten

Opnieuw, externe gebeurtenissen die buiten de controle van bedrijven liggen om te voorkomen. En het probleem is van wereldwijde omvang. Ironisch genoeg is het internet, dat de wereld een oneindige schat aan kennis en een platform voor samenwerken over grenzen heen bracht, de oorzaak van deze verdeeldheid, zegt Minsky. 'Het maakte het mogelijk voor extreme standpunten om bij elkaar te komen.'

Bedrijven vandaag de dag hebben een heldere blik nodig voor het anticiperen en aanpakken van onlusten wereldwijd. Ze kunnen niet wachten tot dingen ontploffen, en toeleveringsketens massaal verstoord raken. 'Risicomanagement gaat over het voorstellen van het onvoorstelbare', zegt Minsky. Het omvat zorgvuldige planning, inclusief de formatie van 'wat-als' scenario's in reactie op elk mogelijk predikaat.

Terwijl de wereld worstelt om de pandemie te verslaan en economieën weer op de rails te krijgen, zouden bedrijven nu moeten handelen om de risico's in hun toeleveringsketens te identificeren, en manieren om hun impact te mitigeren. 'Laten we nu druk aan het werk gaan', zegt Minsky. 'Denk niet aan dit jaar als iets wat je hoeft af te wachten — het is iets waar je actief op moet ingaan.'