5 bewezen strategieën voor het bouwen van supply chain veerkracht

Misschien wel een van de gevaarlijkste aannames die een bedrijf nu kan maken, is dat de pandemie de schuld is aan de supply chain crisis.

Natuurlijk verergerde de pandemie de problemen. Maar nog voordat COVID-19 sloeg, begonnen de voorwaarden voor capaciteitsbeperkingen zich op te bouwen, in grote deel gefaseerd door geopolitieke volatiliteit. Geloven – of hopen – dat supply chains zich zullen herstellen naarmate we terugkeren naar normaliteit, zal bedrijven alleen onvoorbereid laten voor toekomstige vergelijkbare crises.

De harde waarheid is dat er geen quick fixes zijn voor de huidige capaciteitsbeperkte omgeving en het managen van een supply chain is moeilijker dan ooit. Dit maakt het zo kritiek voor organisaties om extra capaciteiten en vaardigheden te bouwen. We moeten een andere manier van voorbereiden omarmen – een die minder rechttoe rechtaan en meer variabel is dan eerdere iteraties.

De taak is ontzagwekkend maar niet onmogelijk, vooral wanneer opgebroken in actieerbare stappen. Hieronder volgen vijf sleutelacties en gedragingen om organisaties te helpen managen en gedijen in de nieuwe omgeving.

Wees moedig, ga voor maatwerk

toen pandemie-gedreven vraag naar huishoudelijke electronica piekte, creëerde de golf een ripple effect die meerdere industrieën raakte die productie moesten vertragen. Twintig jaar geleden hadden we nooit kunnen voorstellen dat de populariteit van consumentenelektronische apparaten zoals TiVo's kon leiden tot een vertraging in productie en levering van Toyotas. Maar dankzij een gedeelde afhankelijkheid van semiconductors, is dit in essentie wat er gebeurde. Bovendien is dit slechts één voorbeeld van de talloze verborgen kwetsbaarheden die de afgelopen 18 maanden blootgelegd zijn.

De oplossing is simpel in principe maar gecompliceerd in uitvoering: gedetailleerde mapping van supply chain koppelingen om organisaties te helpen identificeren – en te reageren op – scheuren voordat ze breuken worden.

Dit type volledige zichtbaarheid is de supply chain heilige graal – en de organisaties die het dichtst bij de prijs zijn, zijn degene die moedig genoeg zijn geweest om te overwegen maatoplossingen te integreren als onderdeel van de algehele aanpak. In tegenstelling tot veel IT-gebieden waar maatoplossingen de kosten aanzienlijk kunnen verhogen terwijl ze weinig waarde bieden, kan het bij supply chain mapping eigenlijk efficiënter zijn om maatoplossingen te creëren en te onderhouden.

Neem een bias voor actie aan

We zijn een land van navelstaren – zowel persoonlijk als professioneel. Ver te veel bedrijven blijven het probleem bewonderen, de houding van academische nieuwsgierigheid aanneem. Ze hebben volumes aan kennis over welke supply base, geografie of leverancier de meeste stress in hun supply chain introduceert, maar ze ondernemen geen stappen om op die informatie te handelen, en kiezen ervoor om in plaats daarvan meer informatie te verzamelen.

Laat perfect niet de vijand zijn van goed. Als je ongeveer weet waar je stresspunten liggen, kun je met bestaande integratie van technologie vandaag al significante stappen zetten als je het strategisch toepast. In zaken als in het leven is timing alles, maar "nu" is bijna altijd een prima moment.

Verwijd de apertuur en frequentie van assessements

Toen mensen uiteindelijk aanvaardden dat de wereld rond was, vonden ze de werelbol uit. Waarom? Omdat, wanneer de wereld verandert, je de manier moet veranderen waarop je naar de wereld kijkt. Dit geldt niet minder voor supply chains dan voor geografie en astrologie.

Historisch, toen bedrijven naar hun supply-side kwetsbaarheden keken, gingen ze vaak standaard focus leggen op het beter begrijpen van de financiële gezondheid van leveranciers. Maar helaas, de wereld is veranderd – en deze kijk is niet meer voldoende. Extra factoren zoals leveranciersprestaties, voorraadpositionering, sourcingstrategieën en procesnakoming moeten geëvalueerd worden om supply-side kwetsbaarheden echt te begrijpen.

Bovendien zijn kwartaalassessments niet meer genoeg. Decennialang hebben we vertrouwd op QBR's (Quarterly Business Reviews) om continue verbetering te drijven, maar de snelheid van handel, innovatie en verandering is al lang niet meer zo langzaam. In de moderne supply chain zal een QBR je nooit een vroege waarschuwing geven van een potentiëel probleem. In plaats daarvan zijn doorlopende versterking van leveranciersrelaties en werken aan grotere leveranciersstabiliteit cruciaal om ervoor te zorgen dat een bedrijf toegang heeft tot de data en inzichten nodig om benaderingen te optimaliseren en doelen te bereiken.

Ten slotte is het cruciaal om de menselijke aanraking te huwen met high-tech technologieën. Voorspellende modellering en AI-tools kunnen dat waarschuwingsysteem bieden, patronen veel sneller en vroeger detecteren dan een mens en een signaal afgeven wanneer bepaalde voorwaarden geïdentificeerd worden, zodat het menselijke team proactief de situatie kan managen.

Segmenter klanten om begrip te drijven

In veel industrieën zijn we te ver afgedwaald van een van de meest basale beginselen van een succesvolle bedrijfstak runnen: Know Your Customer. Hoewel dit altijd goed advies is, is het wellicht nog belangrijker in tijden van beperkte capaciteit – wanneer iedereen vecht om dezelfde beperkte bronnen.

Categorie-managers en planners zouden de producten en specificaties even goed moeten kennen als de leveranciers zelf. Het probleem is dat niemand tijd heeft om het te doen. Bij KPMG horen we vaak van planners en voorraadmanagers dat ze tot 80% van hun tijd besteden aan brandweeracties in plaats van strategisch te zijn. Met slechts 20% van de capaciteit beschikbaar om zo'n belangrijk taak aan te pakken, is focus cruciaal. Hier komt segmentering om de hoek kijken.

Goed geschorste klantsegmentatie kan managers en planners helpen hun kennisvergaring en relatiebouw te focussen waar het het meest uitmaakt. En het maakt uit. Wanneer je ophoudt een student van het spel te zijn en je beperkt tot het managen van cijfers op een spreadsheet, verlies je het vermogen om te anticiperen en alternatieven te vinden.

Accepteer dat ROI geen statische berekening is

Zonder twijfel is risicoreductie kostbaar – en we suggereren niet dat organisaties alle maatregelen nemen om risico's tegen elke prijs te reduceren. Toch, in de huidige maniëre omgeving, waar één late vrachtwagon een ripple effect kan veroorzaken geassocieerd met meerdere miljoenen dollars impact, moet er iets veranderen.

Modelleren helpt organisaties begrijpen hoe risico's tot het minimum geschikte niveau gereduceerd kunnen worden. Maar misschien het meest fundamentele concept om te begrijpen – en om te omarmen – is dat de vergelijking is veranderd, en constant verandert.

Net als eerder, toen we zeiden dat QBR's grofweg inefficiënt zijn – de dezelfde onderliggende redenen forceren ongekende agiliteit en flexibiliteit in de gebieden van ROI en risico-gerelateerde uitgaven.

De enige constante in supply chain management voor de nabije toekomst blijft variabiliteit. Supply chain professionals spelen nu een spel waar de volgende curveball eigenlijk een basketball kan zijn, of een hockey puck, of zelfs een stadion. Het punt is, we weten gewoon niet wat er gaat gebeuren. Wat we wel weten is dit: Met de juiste strategieën op de juiste plek, en een cultuur van agiliteit, kunnen organisaties reageren op wat er ook komt.

Brian is principal in KPMG's Advisory Services practice gericht op strategie en operations management consulting.