De Risico's van Uw Leiderschapstijl Beoordelen voor Zakelijk Succes

Ondernemers zijn moedige en avontuurlijke risiconemers die deze kwaliteiten benutten om hun werknemers te inspireren, aan te drijven, te manoeuvreren, te bekoorlen, en (soms) af te straffen om verbluffende resultaten te boeken voor hun net opgerichte bedrijven.

In Silicon Valley worden tech-startup CEO's of founders bijvoorbeeld aangemoedigd 'kwiek' te zijn en ontvangen ze positieve versterking voor hun unieke manier van doen. Veel topman zijn trots op hun eigen handtekening-leiderschapstijl – een zakelijke benadering die ze geloven een integraal deel is van hun succes. Echter, handtekening-zakelijke stijlen zijn niet altijd de beste manier om te leiden.

Het probleem met een handtekening-stijl

Een enkele handtekening-leiderschapstijl kan gevaarlijk zijn, omdat werknemers snel leren hun feedback en verwachtingen aan te passen aan de stijl van hun leider. Als resultaat blijft de leider met ernstige blinde vlekken zitten.

Neem Tracy: ze houdt van het innovatieve, maar heeft niet de geduld om door elk klein detail te waden. Haar team is daarom getraind om haar alleen met big-picture oplossingen te benaderen. Haar collega's hebben geleerd dat Tracy, geconfronteerd met problemen en ingewikkelde details, het interesse verliest en 'uitschakelt'. Helaas is het juist dit gedrag en deze duidelijke leiderschapstijl wat Tracy loon afdwingt, ongeacht de negatieve gevolgen.

Aan de andere kant van het spectrum is Jeff geobsedeerd met details en heeft een cultuur gecreëerd waarin data elk probleem moet valideren voordat oplossingen besproken en geïmplementeerd worden.

Een ander voorbeeld is Amanda, die haar directe ondergeschikten aanmoedigt de antwoorden te bedenken. Ze is verheugd wanneer haar team de lead neemt, want het idee van servant leadership warm haar hart.

Het probleem met voorspelbaar zijn en een vaste leiderschapstijl hebben, is dat een leider de kans kan missen om een specifieke situatie echt te begrijpen. Werknemers die gewend zijn onder een bepaalde leiderschapstijl te werken, passen hun gedrag aan die stijl aan, wat counter-intuïtief kan zijn. Bovendien kunnen werknemers uiteindelijk die vorm van leiderschap gaan verontschatten. De een groep kan reageren met stille frustratie of zelfgenoegzaamheid, een andere kan een confronterende houding aannemen, die ze noodzakelijk achten om verbinding te maken en betrokken te raken bij de leiderschapstijl waaraan ze blootgesteld worden.

Het concept dat een leider een vaste stijl zou moeten hebben en van anderen verwacht zich aan te passen, is gevaarlijk. Wanneer dit gebeurt, wordt de leider de reden waarom de organisatie problemen niet kan oplossen en niet efficiënt vooruit kan gaan.

De juiste leiderschapstijl

Sommige leiders zijn geweldig in advies geven en werknemers mentoren naar het juiste pad. Sommigen blinken uit in het zien van het grote plaatje en taken delegeren met ongekende efficiëntie. En anderen zijn bekend om hun creativiteit en probleemoplossende vaardigheden. Hoewel al deze kwaliteiten waardevol zijn, is het belangrijk dat leiders de waarde van flexibiliteit begrijpen. Geweldige leiders leren hun stijl aan te passen aan de behoeften van het bedrijf, de vergadering, of de werknemer op dat moment.

De meest effectieve leiders kunnen hun stijl op de plek aanpassen, zijn bewust dat het veranderd moet worden, en zullen hun veranderende strategie zelfs bekendmaken aan hen om hen heen. De beste CEO's gaan nog een stap verder, door samen te werken met collega's en akkoord te gaan over welke stijl het meest toepasselijk is.

Akkoord gaan over een leiderschapstijl

Hoe implementeert een leider deze strategie? In dit voorbeeld houdt een zakelijke leider een vergadering met Linda, productmanager bij het bedrijf. De leider had misschien geen tijd om voor te bereiden door een drukke agenda. Dit is een definierend moment. Hier moet de leider niet terugvallen op hun autopilot-leiderschapstijl. In plaats daarvan is nu de tijd om Linda's mening te vragen en haar de steun te bieden die ze nodig heeft. Aanvankelijk kan Linda verward zijn door dit type dynamische leiderschapstijl, en misschien niet de vereiste antwoorden hebben. De leider moet deze kans gebruiken om de beschikbare stijlopties te presenteren, en akkoord te gaan over welke het beste de situatie ondersteunt of oplost.

Door akkoord te gaan over het type rol dat aangenomen zal worden, kunnen leiders hun teams op een manier ondersteunen die relaties niet schaadt. Werknemers die actief deelnemen aan het ondersteunen van het bedrijf, zullen betere steun bieden aan hun leiders, wat hen helpt sterke ideeën op te bouwen en werkkrelaties te versterken.

Zes leiderschapsstijlen voor verschillende situaties

• Commandant – Deze leider roept de ploegen en neemt beslissingen. Deze stijl is vereist in bedrijfskritische scenario's, of wanneer een punt gemaakt moet worden. Het is ook nuttig wanneer een tie-breaker nodig is of een beslissing genomen moet worden. Wie deze stijl aanneemt moet consistent, ferm en besluitvaardig blijven. Men moet zich bewust zijn van het onbewust aannemen van deze benadering, omdat het anderen kan intimideren. Om te voorkomen dat het geïnterpreteerd wordt als agressief, moet de leider uiten dat dit louter een rol is die gespeeld wordt om vooruit te gaan.
• Mentor – Deze stijl wordt gebruikt om een team of teamlid in de juiste richting te leiden. De mentor luistert aandachtig voordat hij richting geeft. Advies wordt getemperd zodat het als suggestie overkomt in plaats van als eis. Founders worstelen met deze stijl door gebrek aan geduld. Ervaren topman neigen ertoe er te veel op te vertrouwen. Deze stijl heeft nadelen, want het kan resulteren in onduidelijke richtingen naar ondergeschikten.
• Brainstormer – Dit vereist creativiteit om ideeën als team te creëren en op te bouwen. Ondernemers houden van het hin- en hergooien van ideeën. Als zodanig neigen ze van nature naar deze stijl. Het vermogen te innoveren is wat een organisatie succesvol maakt. Een leider die anderen toestaat mee te creëren, vergroot de buy-in voor ideeën. Met deze stijl moeten oordeel en veiligheid gedeprioriteerd worden, want creatieve expressie bloeit in een constraint-vrije zone. Het is echter essentieel om deze stijl in de juiste setting toe te passen; anders creëert de leider een cultuur waarin uitvoering ondergeschikt is aan ideatie – het antithese van het schalen van een bedrijf.
• Uitdager – Vaak moet een leder 'gaten prikken' in een plan of idee om het nog beter te maken. De uitdager biedt controversiële meningen en speelt tegenargumenten uit die discussie prikkelen en de kracht van een plan testen. Dit is een cruciale rol wanneer een leider zich zorgen maakt over gebrek aan objectiviteit. Wie deze stijl aanneemt kan echter als twisthunkerig en onondersteunend worden gezien. Daarom is het belangrijk om akkoord te gaan met anderen en expliciet te zijn over de rol die gespeeld zal worden.
• Therapeut – Een werknemer heeft misschien alleen maar ontlading nodig. Hier zijn luistervaardheden cruciaal. De therapeut creëert een veilige omgeving voor werknemers, zodat ze kunnen uithuilen en zich uiten. De therapeut moet luisteren en zich onthouden van oordelen of assertiviteit. Culturen waarin leiders deze stijl niet toepassen, worden vaak geteisterd door burn-out en verontwaardiging. Weten wanneer deze stijl toegepast moet worden vereist emotionele intelligentie en de juiste omgeving. Wie deze stijl aanneemt kan het emotioneel uitputtend vinden, dus het is belangrijk een vervanger te vinden wanneer uitputting inzet.
• Vriend – Omdat we zoveel van onze dag met collega's doorbrengen, is het belangrijk om verbindingen op te bouwen die niet afhankelijk zijn van een werkafspraak. Leiders die aandacht besteedden aan de persoonlijkheden en interesses van hun werknemers, worden gewaardeerd en gezien als minder transactieel en meer betrouwbaar. Het is ook belangrijk te erkennen dat leiders echte sociale connecties verlangen, en tijd nodig hebben om af te schakelen van de dagelijkse ratrace. Deze stijl mag misschien alleen geopenbaard worden aan degenen die het dichtst bij de leider staan, of uitgedrukt worden in de vroege fasen van een nieuwe werkkrelatie. Leiders moeten echter hun plaats erkennen en een gezonde grens tussen professionele en persoonlijke relaties handhaven.

Een geweldige leider kan schakelen tussen deze verschillende stijlen en ze gebruiken volgens de omstandigheid. De beste leiders betrekken andere teamleden en zoeken hun akkoord over welke stijl het meest productief is voor dat gegeven moment. Dit kan zo simpel zijn als het bieden van een keuze uit stijlen die het beste bij de situatie passen.

Wanneer u geen akkoord moet zoeken

Er kunnen momenten zijn dat een leider de interactie moet sturen en hun eigen stijl moet bepalen. In dergelijke gevallen moeten ze geen akkoord zoeken of teamleden een keuze geven. Dit kan gebeuren wanneer een leider meer informatie heeft over een bepaald vergaderingsonderwerp, een gevoelig onderwerp moet bespreken, of een zorg over een collega of werknemer naar voren brengt.

Als Linda bijvoorbeeld iemand is die vaak klagt, zou de leider niet de therapeut moeten aanbieden. Als Linda afgeleid is en constant met nieuwe ideeën komt in plaats van dingen af te ronden, dan moet de leider zich onthouden van de brainstormer. In deze scenario's wil de leider misschien een commandant- of mentorbenadering aanhouden.

Leiders die geen 'cookie-cutter' antwoorden voor hun team willen, of niet geblinddoekt willen worden door problemen die eerder opgelost hadden kunnen zijn, moeten flexibel zijn met hun leiderschapstijl. Door de stijl aan te passen aan de behoefte van het moment, zullen leiders hun team helpen productiever te worden, wat uiteindelijk het bedrijf versterkt. Door flexibel te zijn, zullen leiders een radicale verschil ervaren in hoe productief hun vergaderingen en processen zijn.

Zain Jaffer is founder en CEO van Zain Ventures, een investeringsmaatschappij die wereldwijd investeert in startups, vastgoed, aandelen, vastinkomen, hedgefondsen en private equity.