Automatisering: Kosten Snijden, Geen Carrières — Een Strategie om Talent Te Behouden

Automatisering wordt doorgaans gezien als de vijand van menselijke werknemers. Maar kan het ook gebruikt worden om ontlassingen te voorkomen?

Bedrijven gebruiken vaak de term 'rightsizing' als eufeemisme voor personeelsreductie. Dan Reeve, sales director bij Esker, een leverancier van software voor documentautomatisering en ordermanagement, heeft een andere definitie.

Voor Reeve is rightsizing het afstemmen van bemanningsbehoeftes op de eisen van het moment, zonder te hoeven resorten tot massale ontlassingen. 'CEOs raken gefrustreerd omdat ze moeten inhuren tijdens opwaartse trends, en mensen moeten laten gaan tijdens neerwaartse trends,' zegt hij. 'Het is geen prettige zaak.'

Automatisering Als Stabilisator

Automatisering kan bedrijven helpen de juiste bemanningsniveaus te fixeren zonder in een regelmatige cyclus van huren en vuren te hoeven geraken, gelooft Reeve. Het kan banale taken als data-entry overnemen, terwijl hooggekwalificeerde en waardevolle posities voor mensen worden gereserveerd. Zo'n benadering stelt organisaties in staat om snel productie op te schalen of af te bouwen zonder grote aanpassingen aan de workforce.

Reeve zegt niet dat sommige taken die ooit exclusief door mensen werden gedaan, niet permanent aan robots of andere geautomatiseerde systemen worden toegewezen. 'Het is een beetje naïef om te zeggen dat je geen veranderingen hoeft te maken,' zegt hij. Maar een meer overwezen benadering van het toewijzen van verantwoordelijkheden kan helpen de bemanningspieken en -dalen glad te streichen die veel bedrijven kenmerken die gevoelig zijn voor seizoensgebonden vraagfluctuaties.

Uitdagendere Rolles Voor Bestaande Medewerkers

Door bestaande werknemers in uitdagendere rollen te plaatsen, kunnen organisaties hun retentiepercentage verbeteren. In tijden van lage werkloosheid en concurrentie om personeel, 'is geld niet noodzakelijk de primaire reden waarom mensen vertrekken,' observeert Reeve. 'Vaak is het de cultuur — of mensen werk doen dat ze genieten, met tijd voor training en carrièreontwikkeling, en een pad om op te klimmen in de organisatie.'

Natuurlijk kan een werknemer die ooit een 'banale' taak uitvoerde op de assemblagelijn of magazijnvloer niet direct worden verplaatst naar een positie die een hogere vaardigheidenset vereist. Taken van die aard verdwijnen inderdaad, wat veel individuen werkloos maakt. Wat moet er gebeuren met al die mensen wiens banen door automatisering worden vervaagd?

'Ik denk dat dit de vraag van onze tijd is,' zegt Reeve. 'Veel bedrijven praten over de automatisering van alles, en dat is een angstaanjagend concept.'

Creatieve Toewijzing van Menselijke Arbeid

Het antwoord ligt in een meer creatieve benadering van het toewijzen van menselijke arbeid door de organisatie heen. Reeve noemt het voorbeeld van een chemisch bedrijf dat klantenservicemedewerkers vrijmaakte van handmatige taken die gemakkelijk geautomatiseerd konden worden, zodat ze zich konden richten op persoonlijke aandacht voor sleutelaccounts. Het resultaat was gelukkigere klanten en een stijging in business. De CSRs 'werden hun geheime wapen,' zegt Reeve.

Een organisatie die talent wil behouden, moet die individuen kansen voor vooruitgang bieden, merkt hij op. En het handhaven van een promotiecultuur is vandaag de dag cruciaal, gegeven de instroom van jongere werknemers op de markt.

Millennials, voor een, veranderen vaker van baan dan hun voorgangers. 'Je moet manieren vinden om mensen betrokken te houden,' zegt Reeve. 'Dat kan betekenen dat ze naar andere afdelingen mogen verhuizen.'

Investeren in Mensen en Technologie

Sommige bedrijven kunnen aarzelen om de upfront investeringen te doen die nodig zijn om automatisering te balanceren met een gekwalificeerde en stabiele menselijke workforce. Uitvoerende dirigenten eisen vandaag de dag een snellere return on investment in nieuwe systemen, en velen neigen ertoe om zich te richten op grootschalige ontlassingen als middel om de balans te verbeteren. Maar die kortsighted benadering dreigt negatieve gevolgen op de lange termijn, wanneer het bedrijf zich onstaat om toegenomen klantvraag te bevredigen door gebrek aan gekwalificeerde ondersteuning.

'Slimme organisaties zeggen: "Wat kunnen we voor onze klanten doen dat ons makkelijker te hanteren maakt?"' zegt Reeve. '"Wat is dat waard?"'

'Als best-in-class organisaties een downturn in de markt tegenkomen, stoppen ze niet met investeren in mensen en technologie,' voegt hij toe. 'Ze versnellen het. Dus als ze uit de downturn komen, is er vaak een twee- tot driedelige kloof tussen hen en hun peers die een meer voorzichtige benadering namen.'

Reeve erkent dat technologie een groeiend aantal taken zal overnemen die eerder voor mensen waren gereserveerd. Voor veel bedrijven is de aantrekkingskracht van nieuwe tools voor het stroomlijnen en automatiseren van operaties te sterk om te weerstaan. Maar de rol van mensen moet ook deel uitmaken van de vergelijking.

In het voorzienbare toekomst zullen er nog taken zijn die beter door mensen worden uitgevoerd. Reeve citeert MIT-professor Cal Newport's notie van 'deep work' — 'het vermogen om zonder afleiding te focussen op een cognitief veeleisende taak.'

Zelfs bij het lanceren van grote IT-projecten, zullen organisaties altijd mensen met empathie en communicatievaardigheden nodig hebben om die inspanningen te ondersteunen, zegt Reeve. 'Dat is waar mensen iets te bieden hebben boven technologie.'