Veerkrachtige toeleveringsketens bouwen door strategische afstemming

Toeleveringsketens zijn de levensader van elk bedrijf. Toch zijn storingen een onvermijdelijk deel van zakendoen op wereldschaal. Of het nu een verwoestende natuurramp is zoals de orkaan Michael in 2018, of politieke gebeurtenissen zoals de recente handelsoorlogen, het is een kwestie van wanneer, niet of, de volgende onderbreking zal plaatsvinden.

Zoals het gezegde gaat: we leven in een wereldwijde economie. Mondiale toeleveringsketens hebben uitgebreide pijpleidingen en grotere complexiteit, en zijn daarom vatbaarder voor storingen zoals natuurrampen, leveranciersproblemen, en economische en politieke onstabielheid. Hoe groter de voetafdruk van een toeleveringsketen, hoe groter de kans dat het met een of meer van deze nadelige gebeurtenissen te maken krijgt.

De Japanse tsunami van 2011 dwong General Motors fabrieken in de VS te sluiten vanwege onderdeellengtekort van leveranciers in Japan. Het bedrijf had de dure fout gemaakt niet goed inzicht te hebben in de identiteit en locatie van lagere-laag leveranciers. De kosten voor GM werden op miljoenen dollars geschat. Het heeft sindsdien tegenmaatregelen geïmplementeerd, maar de gebeurtenis diende als een waardevolle les over het belang van een holistische benadering van toeleveringsketrisicomanagement.

Met cyberaanvallen op een recordhoogte en terrorisme een constante dreiging, trekt toeleveringsketrisicomanagement de aandacht niet alleen van wereldwijde reuzen, maar ook van kleine en middengrote bedrijven (KMO's), velen van welke voornamelijk domestieke toeleveringsketens exploiteren.

De meeste bedrijven reageren op storingen door achteraf te reageren. Erg weinig offensief wordt ingezet. Toch is het oude gezegde dat 'de beste verdediging een goede aanval is' een slimme benadering voor effectieve risicomitatie.

De beste strategie kiezen kan het verschil betekenen tussen succes en mislukking.

Maak geen fout: risicomanagement moet op strategisch niveau beginnen. Het kan organisaties een competitief voordeel geven over minder handige rivalen, door marktaandeel te vergroten wanneer een toeleveringsketenstoring optreedt.

Dat is waarom veel toonaangevende organisaties toeleveringsketenafstemming een strategische prioriteit maken. Het Supply Chain Operations Reference (SCOR)-model is 's werelds toonaangevende toeleveringsketenframework, dat bedrijfsprocessen, prestatiemetricen, praktijken en vaardigheden in een eenduidige structuur verbindt. Het definieert toeleveringsketenafstemming als 'de capaciteit om te reageren op externe invloeden, [en] de capaciteit om te reageren op marktveranderingen om competitief voordeel te behalen of te behouden.'

Afstemming is een van de vijf SCOR-kenmerken die gebruikt worden om toeleveringsketprestaties te prioriteren en af te stemmen op de bedrijfsstrategie. Net als men een bankrekening zou beschrijven met standaardkenmerken zoals type rekening, saldo en rentepercentage, vereist een toeleveringsketen standaard identificerende kenmerken. SCOR gebruikt betrouwbaarheid, responsiviteit, afstemming, kosten en asset-management prestatiekenmerken om een toeleveringsketstrategie te beschrijven.

Apple en Honda zijn twee voorbeelden van succesvolle bedrijven met afstembare toeleveringsketens. Automotive-insiders wijzen Honda's ontwerp van fabrieken om een verscheidenheid aan modellen te produceren, versus de benadering van concurrenten om fabrieken te wijden aan een specifiek model, toe als factor die het bedrijf in staat stelde de recessie van 2008 relatief ongeschonden te doorstaan.

Stel je voor dat je deelt aan Olympisch roeien. Als maar één roeier uit de pas is, zal dat het hele boot nadelig beïnvloeden. Terwijl toeleveringsketmanagement geen Olympisch evenement is, gebruiken toonaangevende bedrijven als Amazon, Apple, McDonald's en Procter & Gamble het succesvol om competitief voordeel te behalen.

Toeleveringsketens die strategisch uit de pas zijn, zullen tactisch ook misaligned zijn. Ze hebben een uitdagende weg te gaan wanneer het aankomt op het implementeren van effectieve risicomanagementprogramma's. Bijvoorbeeld: een corporate klant kan ervoor kiezen om afstemming zijn topprioriteit te maken voor een bepaalde productfamilie. Maar als sleutelleveranciers primair concurreren op kosten, dan zal deze mismatch leiden tot suboptimale beslissingen. Leveranciers zullen waarschijnlijk hun resources en investeringsbeslissingen prioriteren ten gunste van projecten die de naald op kostenreductie verplaatsen in plaats van risicoreductie.

Omgekeerd biedt een afgestemde toeleveringsketen significantie kans om competitief voordeel te behalen voor de toeleveringsketen als geheel. Iedereen zit op dezelfde pagina, en de end-to-end toeleveringsketen is afgestemd om superieure prestaties in afstemming te behalen. In dit scenario collaboreren sleutelhandelspartners en delen informatie zoals prestatiematen en metrics. Risicomanagement wordt een lopend agenda-item door het hele toeleveringsketennetwerk, met passende key performance indicators die gemeten, gemonitord en continu verbeterd worden.

(Let op: Voor de doeleinden van deze discussie betekent superieure prestaties rangschikken in de top 10% van de peergroep voor een bepaalde Level-1 strategische metric, zoals bepaald door een competitieve toeleveringsketbenchmarkstudie zoals SCORmark. SCOR Level-1 strategische afstellingsmetrics omvatten aanpasbaarheid en algehele value at risk.)

Deze strategische-afstemmingsbenadering is het meest van toepassing op sleutelleveranciers, inclusief strategische partners. Voor commodity-type leveranciers, met gedifferentieerde producten zoals standaard bevestigingsmiddelen of golvend dozen, is concurreren primair op prijs een logische keuze, ongeacht de toeleveringsketstrategie van de corporate klant.

Veel leveranciers vallen in de KMO-categorie, wat doorgaans gekenmerkt wordt door dun management, weinig of geen industriële engineering talent, krappe budgetten, en een neiging om te focussen op brandblussen. Als gevolg hiervan missen KMO's de benodigde kracht om onafhankelijk prestatie-excellente initiatieven te achtervolgen zoals een toeleveringsketrisicomanagementprogramma.

The Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance (DMSCA) is een non-profit lidmaatschapsorganisatie, die een oplossing biedt voor leveranciersontwikkeling en risicomanagement genaamd het Corporate Mentoring Program (CMP). CMP wordt zwaar beïnvloed door het SCOR-framework, en is ontworpen om KMO's te helpen hun competitiviteit te verbeteren en de ladder op te klimmen naar strategische partnerschappen met klanten.

CMP Leveranciers Toeleveringsketprestaties Volwassenheid is gebaseerd op progressieve betrokkenheid in vijf implementatiefasen. Toeleveringsketprestaties Volwassenheid wordt gecertificeerd op drie niveaus; Brons, Zilver en Goud. Leveranciers die de CMP Level 3 Goud-certificering bereiken, hebben alle programma-educatie en coachingdiensten ontvangen, en hebben door live implementatie meetbare verbeteringen in toeleveringsketprestaties gedemonstreerd.

DMSCA wordt ondersteund door corporate leden zoals Johnson & Johnson, Caterpillar, McCormick & Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning, en Siemens.

Leveranciers introduceren tot tools, technieken en strategieën waarvan ze zich anders niet bewust zouden zijn en die ze niet zelf maximaal zouden kunnen benutten, is een win-win voor zowel klanten als leveranciers. Ten eerste leren leveranciers efficiënter te worden, wat leidt tot verbeterde resultaten. Ten tweede, naarmate leveranciers capaciteit opbouwen, neemt de kans om het bedrijf te laten groeien en te bloeien toe. Ten derde, werken met bekwame leveranciers wier strategieën afgestemd zijn met de klant, verlaagt toeleveringsketrisico en verhoogt veerkracht.

De kern is dat een geweldige toeleveringsketen een veerkrachtige toeleveringsketen is, een die plotselinge onverwachte storingen soepel kan aan. Dit gebeurt wanneer toeleveringsketstrategieën in sync zijn.

Jeffrey Miller leidt coaching, educatie en training voor DMSCA's Corporate Mentoring Program (CMP), en is oprichter en managing principal van Productivity Engineering Services LLC. David J. Burton is de oprichter en CEO van DMSCA.