Supply chain transformeren tot strategisch competitief voordeel

Bedrijfstheoretici hebben het concept van supply chain als 'competitief wapen' al zo lang gepreekt dat ze nu een goed gevulde wapenarsenaal zouden hebben als het echt gebeurde.

Helaas maakt aspiratie geen strategie die naar de slag genomen kan worden. Te veel obstakels hebben gestaan in de weg van echte supply-chain harmonisatie. Bepaalde uitzonderingen gelden — overweeg Amazon.com en haar onvermoedelijke push voor snelle en betrouwbare levering van e-commerce orders. Of Dell Computer, die de leeftijd van de laptop lancerde met haar benadering van productcustomisatie. Voor het grootste deel is het idee van een fijn gesynchroniseerde supply chain die de concurrentie begraaft echter een verlegen droom gebleven.

Steven J. Bowen, chairman en chief executive officer van het managementadviesbureau Maine Pointe, gelooft die droom realiteit kan worden. Hij is de auteur van Total Value Optimization: Transforming Your Supply Chain Into (wacht even) a Competitive Weapon.

Bowen gelooft dat de taak volbracht kan worden door de toepassing van 'total value optimization,' of TVO. Hij definieert de term als volgt: 'Een set methodologieën en technieken die u in staat stellen een vraag-gedreven supply chain vanuit een digitaal-gebaseerd perspectief te drijven die een niveau van collaboratie, synchronisatie en daarmee integratie creëert dat u eerder niet in staat was te bereiken.'

Neem een adem. Opnieuw lijkt Bowen ideaen op te roepen die allesbehalve nieuw zijn. Inderdaad, zegt hij, TVO trekt decennia oude technologie en ideeën, inclusief Lean Six Sigma (combineren van minimalisatie van verspilling met strikte kwaliteitsmaatregelen) en vooruitgang in categoriebeheer en strategische inkoop.

Neem nu die blasts uit het verleden, en pas ze toe in de leeftijd van Big Data. Wat TVO vandaag mogelijk maakt, zegt Bowen, is het vermogen van supply-chain managers om data van uiteenlopende systemen te verzamelen en te transformeren in 'een informatie-rijke besluitvormingsmatrix op dagelijkse basis.'

Voor de eerste keer, zegt Bowen, 'kunt u uw leverancier's leverancier uw klant's klant's vraag tonen, instantaneus. Dat is voor mij de hartstocht van data-analytics.'

In waarheid, erkent Bowen, was de data altijd daar. Maar handmatige processen en organisatorische silo's hielden bedrijven ervan abhouden om het op tijd te benaderen en zin te geven.

Toch ligt de echte realisering van TVO niet bij technologie, of oud of nieuw. Het gaat meer om het veranderen van de menselijke mindset. Bowen zegt dat managers het idee van 'onderhandelen met kracht en winnen' moeten verlaten ten gunste van een die 'helpt waarde te creëren op en neer de hele ketting, waar iedereen wint.'

'Win-win oplossingen': weer een buzz-term uit het verleden. Wat het mogelijk maakt om dat vandaag te bereiken, gelooft Bowen, is het gebruik van gesofisticeerde data-analytics, die de onzekerheid en twijfel die menselijke interacties begeleiden, wegnemen, en toestaan voor echte collaboratie gebaseerd op een gedeeld begrip van vraag.

'Het bewijs stelt u in staat om veel betere beslissingen te nemen, en helpt onnodige emotionele reacties uit de vergelijking te halen,' zegt Bowen. Hij benadrukt de kwalificatie 'onnodig' om de uiteindelijke noodzaak voor menselijke oordeelvorming en besluitvorming in vraag- en aanbodvervulling te erkennen. 'Maar hoe meer u de volledige set bewijs kunt presenteren, zodat iedereen het vanuit hetzelfde perspectief begrijpt, hoe meer u een formule hebt waar iedereen wint,' zegt hij. 'Dat is de magie van data vandaag — het verandert het spel.'

Een andere praktijk die het verleden moet ingaan is de jaloerse bewaking van data nominale supply-chain partners, die vrezen dat het onthullen van hun nummers hun marges op de een of andere manier zal bedragen. 'Die houding moet volledig de andere kant opgedraaid worden,' zegt Bowen, 'naar een van, 'Als ik met hen deel, misschien helpen ze me meer marge te maken.' Meer dan het concept van het gelijkleggen van het speelveld, voegt hij toe, gaat het om 'het hele speelveld zichtbaar maken.'

Wat het idee van het transformeren van de supply chain in een competitief wapen betreft, gelooft Bowen dat het gebruik van 3D-printen, of additieve productie, de sleutel is. Het stelt elke partner in de supply chain in staat om zijn eigen onderdelen op locatie en op vraag te maken, wat de noodzaak voor overbodige voorraad elimineert. De techniek knipt productiekosten, moedigt customisatie aan en versnelt de voortgang van product naar de markt. En het vermindert het aantal leveranciers dat nodig is om het allemaal te laten gebeuren aanzienlijk.

Bowen ziet leveranciers als 'waardeleveranciers.' Hun allemaal bijhouden, zegt hij, is gelijk aan hersenmapping, een notion die snel vooruitgaat maar nog niet volledig gerealiseerd is. Immers, zelfs de meest gestroomlijnde wereldwijde supply chain zal waarschijnlijk duizenden partners omvatten die verwacht worden om direct en in gelijkstap te reageren op plotselinge verschuivingen in vraag. Voor de meeste bedrijven vandaag, zijn die 'synapsen' nog niet in unisoon aan het vuren.

Wanneer ze dat doen, wordt de leverancier meer dan alleen een verkoper van onderdelen, componenten of afgeronde producten. 'Als u een waarde-toevoegende leverancier wilt zijn,' zegt Bowen, 'moet u in staat zijn te voelen en te reageren op een manier die [andere partners] iets van waarde biedt.' Dat vereist near-instantane reacties op steeds veranderende omstandigheden in de supply chain.

'De enige manier om dat te doen,' voegt Bowen toe, 'is een integratief perspectief hebben met een collaboratieve relatie en verbeterde technologie.'