Vier opkomende competenties voor Chief Supply Chain Officers

Een van de eerste verwijzingen naar 'supply chain' als baan of discipline verscheen in een artikel uit 1992 in Harvard Business Review . Voor die tijd hadden we het over de verschillende rollen daarbinnen:logistiek, inkoop, planning, voorraadbeheer, etc. Deze belangrijke functies werden toen nog in de meeste organisaties uitbetaald. In de jaren daarna hebben veel bedrijven ze geïntegreerd in een supply chain-organisatie onder begeleiding van een enkele C-suite executive.

In hun artikel uit 1992 somden de auteurs acht competenties op voor leiders in de opkomende supply chain-functie:

• Capaciteitsplanning,
• Vraagbeheer,
• Orderverwerking,
• Master productieplanning,
• Voorraadbeheer en optimalisatie
• Planning materiaalaanvulling,
• Logistiek, opslag en distributie, en
• Kennis van continue verbeteringsprocessen en -methoden.

De afgelopen maanden heb ik met verschillende top supply chain-leiders gesproken om hun perspectief te krijgen op wat de toekomst biedt, en de opkomende competenties die nodig zullen zijn in de chief supply chain officers van de toekomst. Het komt neer op vier opkomende competenties:

• Strategisch gebruik van informatietechnologie,
• Alliantiebouwer,
• Resilience architect, en
• Wereldwijde sociale verantwoordelijkheid.

Laat me een beetje ingaan op elk van deze opkomende competenties.

Informatietechnologiestrateeg. Elke supply chain-leider die ik sprak, noemde informatietechnologie als een groeiend onderdeel van het werk en een bron van opwinding en bezorgdheid voor de toekomst. Of het nu gaat om blockchain, telemetrie, analyse, robotica of het internet der dingen in de productie, de toepassing van digitale technologie in de toeleveringsketen is een belangrijke uitdaging voor de toekomst. Een leider in de toeleveringsketen bij een internationaal mijnbouwbedrijf beschreef het kiezen uit de mogelijke I.T. initiatieven als de belangrijkste uitdaging van haar rol.

Alliantiebouwer. Shaunna Black, een vroege leider in het opbouwen van supply chain-expertise en -praktijken bij Texas Instruments, volgt de evolutie van de rol van allianties vanaf het begin van de jaren 2000. Ze leidde in Korea een halfgeleideroperatie toen op 11 maart 2011 een aardbeving met een kracht van 9 op de schaal van Richter het noordoosten van Japan trof, waardoor een tsunami ontstond die 's werelds belangrijkste leverancier van fotoresist, een cruciaal onderdeel van haar bedrijf, deed stoppen. Shaunna vertelde me over de wereldwijde samenwerking van fabrikanten, leveranciers en distributeurs die resulteerde in een minimale verstoring van de levering van cruciale halfgeleiders aan klanten. Dit was mogelijk dankzij jarenlang werk aan het bouwen van productieve allianties in de gehele toeleveringsketen van halfgeleiders. De behoefte aan een dergelijke samenwerking en de allianties waarop deze berust, zullen alleen maar groeien.

Weerkracht architect. De samenwerking die Shaunna beschreef, kwam voort uit jarenlange samenwerkingsrelaties in de wereldwijde toeleveringsketen van halfgeleiders. In zijn boek The Power of Resilience:How the Best Managed Companies Manage the Unexpected, Yossi Sheffi van MIT beschrijft de toenemende kwetsbaarheid aan alle kanten van de supply chain:meer afstand, meer spelers, meer variatie, meer technologie, meer complexiteit. Bedrijven moeten naar hun chief supply chain officers kijken om ervoor te zorgen dat de supply chain bestand is tegen verstoringen. Voor veel bedrijven is verstoring van de toeleveringsketen het grootste operationele risico.

Aandeelhouder maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het idee dat bedrijven maatschappelijke verantwoordelijkheden hebben groeit. In de afgelopen ongeveer 15 jaar is sociale verantwoordelijkheid uitgebreid tot de toeleveringsketen van een bedrijf. Tragedies zoals de instorting van het Rana Plaza-gebouw in Bangladesh, waarbij meer dan 1.000 mensen omkwamen, verstoren niet alleen de toeleveringsketens, maar beschadigen ook de reputatie en vernietigen de merkwaarde en aandeelhouderswaarde. Drieëntwintig jaar geleden, Life magazine bevatte een foto van een Pakistaanse jongen die een Nike-voetbal naait. Het verhaal erin meldde dat hij zes cent per uur verdiende. Er volgde een 'Boycot Nike'-campagne en het bedrijf verloor binnen een jaar meer dan de helft van zijn marktkapitalisatie. Het kostte zes jaar om die verloren waarde terug te winnen. In de jaren sinds Rana Plaza zijn veel bedrijven op meerdere fronten agressief te werk gegaan om toeleveringsketens op te bouwen die voldoen aan de steeds strengere normen van sociale verantwoordelijkheid. Hoewel geen leidinggevende deze hele last voor een bedrijf kan dragen, hebben Chief Supply Chain Officers een groot aandeel in het begrijpen van de talloze risico's en het bouwen van supply chains waar hun bedrijven trots op kunnen zijn.

Onze verwachtingen van een leider in de toeleveringsketen zijn in een generatie enorm gegroeid. Van die acht grotendeels functionele competenties in de Harvard Business Review in 1992 tot een belangrijke strategische leider in 26 jaar is een hele evolutie. Het vinden en ontwikkelen van leiders in de toeleveringsketen zal de komende jaren cruciaal zijn, vooral gezien de opkomende competenties.

Don Townsend is voorzitter van Donley Townsend Associates LLC .