Hoe versnellen we de digitalisering van de toeleveringsketen?

Het is niet overdreven om erop te wijzen dat toeleveringsketens in wezen de industriële wereld besturen.

De toeleveringsketen is van vitaal belang voor de wereldeconomie. Een studie van een jaar door het World Economic Forum wijst uit dat als elk land ter wereld twee belangrijke barrières - grensbeheer en transport en communicatie-infrastructuur - zou verbeteren tot de helft van het niveau van het sterkste land dat ze hebben geëvalueerd (Singapore), deze ene stap zou het wereldwijde BBP met bijna 5% doen toenemen en de wereldwijde export met bijna 15%. (Ter vergelijking:als we alle invoertarieven zouden afschaffen, zou het wereldwijde BBP met slechts 0,7% groeien.)

Organisaties erkennen tegenwoordig de strategische rol van de toeleveringsketen en het potentieel van digitalisering om innovatie te stimuleren. Toch is de meerderheid niet van het dubbeltje afgekomen. Uit een onderzoek van McKinsey uit 2017 blijkt dat de huidige gemiddelde supply chain een digitaliseringsniveau van slechts 43% heeft. Slechts 2% van de ondervraagde organisaties heeft een focus op supply chain in hun digitale strategieën.

Erger nog, uit een recent onderzoek van Deloitte blijkt dat 51% van de respondenten in de productiesector van mening is dat de digitale volwassenheid van hun toeleveringsketens bovengemiddeld is in vergelijking met die van concurrenten. Maar slechts 28% is begonnen met het digitaliseren van hun supply chain-activiteiten.

Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat transparantie in de toeleveringsketen het belangrijkste operationele doel is voor fabrikanten als sleutel tot efficiëntie. Toch maakt slechts 6% van de respondenten deel uit van een ecosysteem met voldoende transparantie zodat deelnemers toegang hebben tot elkaars gegevens tijdens het zakendoen. Deze verbazingwekkende verbroken verbindingen kunnen verwoestende gevolgen hebben voor degenen die de implicaties van hun inactiviteit en het potentieel voor verstoring niet inzien.

De vraag van een biljoen dollar is dan:waarom gaan deze organisaties niet sneller?

Wij geloven dat de langzame voortgang van digitalisering te wijten is aan de transformatiehindernissen die bij elke grootschalige verandering ontstaan. Ons interne onderzoek van meer dan 450 organisaties en 90.000 leveranciers toont drie kritieke uitdagingen waarmee inkoopbesluitvormers worden geconfronteerd in hun reis naar digitalisering (ze zijn verrassend consistent, ongeacht land of regio):budget, gebrek aan organisatorische urgentie en implementatie van nieuwe technologie in legacy-systemen.

Hoe deze impasse te doorbreken? Een recent onderzoek door Janet L. Hartley en William J. Sawaya via de Kelley School of Business aan de Indiana University bevestigt deze barrières en biedt enkele inzichten over hoe organisaties vooruit kunnen helpen. Hun rapport gaat specifiek in op robotprocesautomatisering (RPA), kunstmatige intelligentie (AI), machine learning (ML) en blockchain.

Gebaseerd op interviews met supply chain-professionals in 14 grote en volwassen productie- en serviceorganisaties, bieden de auteurs onderzoek en analyse over het pad naar brede acceptatie van deze opkomende technologieën. Ze concluderen dat organisaties de volgende stappen moeten nemen "om ervoor te zorgen dat ze klaar zijn om een ​​of meer van deze technologieën te adopteren en effectief te gebruiken":een visionair op het gebied van supply chain-technologie identificeren die kan leiden door het doolhof van technologieën en het veranderende digitale landschap, een roadmap voor digitale technologie voor supply chain-processen en update fundamentele informatiesystemen.

• Identificeer een visionair op het gebied van supply-chaintechnologie om het proces te leiden. Volgens Hartley en Sawaya is het belangrijk om een ​​persoon te identificeren die de technologieën begrijpt, tussen supply chain en IT kan schakelen en over uitstekende vaardigheden op het gebied van verandermanagement beschikt. Ze merken op dat drie van de 14 organisaties in het onderzoek erin zijn geslaagd een sterke visionair binnen hun organisatie te identificeren, zoals de CIO voor de respondentorganisatie die zij als CPG1 identificeren. Deze persoon is een sterke en ervaren pleitbezorger voor supply chain-technologie die in staat is om leiders in de hele organisatie op te leiden, ondersteuning in te schrijven en budgetondersteuning voor de digitaliseringsprioriteit te beïnvloeden. De vaardigheid van deze persoon is van vitaal belang, aangezien de businesscase voor kostenbesparingen veel dwingender wordt, aangezien organisaties zich realiseren dat ze werknemers die zich bezighouden met transactiewerk, kunnen herschikken om strategische categoriemanagers te worden, of andere rollen op zich kunnen nemen die de bedrijfswaarde verhogen.
• Ontwikkel een routekaart voor digitale technologie voor supply chain-processen. Bedrijven kunnen deze roadmap intern ontwikkelen, als ze de expertise hebben. Maar dit is een gebied waar externe bronnen ook zeer nuttig kunnen zijn. Van de organisaties die Hartley en Sawawa hebben onderzocht, heeft één bedrijf met succes een eigen roadmap gemaakt door de gedigitaliseerde toeleveringsketens van anderen als benchmarks te bestuderen. In het geval van CPG1 had het bedrijf een voortschrijdend strategisch plan voor drie en zeven jaar dat was gericht op het transactieproces, prognoses en risicobeheer, maar het bevatte geen criteria voor digitaliseringsinitiatieven, die externe consultants konden toevoegen. Ongeacht de mix, stelt het plan de organisatie in staat te erkennen dat implementatie enige tijd zal duren, en helpt het leiders de angst voor verandering te overwinnen en gerustgesteld te worden door specifieke stappen, tijdschema's en tests in de loop van de tijd te kennen.
• Update fundamentele informatiesystemen. Twee informatiesystemen, enterprise resource planning (ERP) en e-procurement, zijn belangrijke bronnen van supply chain-gegevens die essentieel zijn voor het nemen van effectieve beslissingen. Veel bedrijven worstelen met verouderde of losgekoppelde ERP- of e-procurementsystemen. Deze fundamentele moeilijkheden vergroten de uitdaging om informatie op te halen en te delen, wat leidt tot inefficiënties, minder dan ideale beslissingen en zelfs fouten. Dit onderstreept het belang om er tijdens een digitaliseringsupgrade voor te zorgen dat de kerninformatiesystemen up-to-date zijn en effectief worden gebruikt. Alle automatisering, AI, robotondersteuning en ML moeten worden geïntegreerd in de kernsystemen die de leveringsplanning, risicobeheer en compliance beheren. Voor bedrijven die nog steeds vertrouwen op on-premise informatiesystemen, zal de geleidelijke migratie naar cloudservices helpen bij de succesvolle acceptatie en integratie van deze technologieën, en hen helpen de belofte van innovatie waar te maken.

Bovendien, en vooral op het gebied van risicobeheer, raden we aan om gedurende het hele proces consistente aannamebeleidslijnen en -procedures voor contractanten aan te nemen. Houd het beleid eenvoudig, maar maak duidelijk dat strikte naleving vereist is.

Definieer de rollen en verantwoordelijkheden van alle deelnemers wanneer de nieuwe technologie wordt toegepast. Zorg ervoor dat deelnemers de zakelijke doelstellingen voor elk aanvullend programma begrijpen en creëer een top-downcultuur rond inkoop, milieubescherming en beheer van gezondheids- en veiligheidsrisico's.

Organisaties moeten dit beleid ook duidelijk communiceren aan contractanten, om ervoor te zorgen dat ze begrijpen wat er wordt verwacht en het vitale belang van het beleid dat de organisatie vereist en handhaaft.

Dankzij digitale volwassenheid kan de supply chain evolueren als een strategisch belangrijke functie die geïnformeerde besluitvorming bevordert en de basis legt voor een flexibelere organisatie. Naarmate de toeleveringsketen sterker wordt door digitalisering, leidt dit tot meer winstgevende bedrijven en een sterker mondiaal ecosysteem en economie.

Arshad Matin is president, CEO en bestuurslid van Avetta, een wereldwijde leverancier van risicobeheer in de toeleveringsketen.