Drie manieren om te concurreren naarmate de handelsoorlog vordert

Hoewel we onlangs opluchting kregen van de nauwlettend gevolgde handelsoorlogen, zijn de tarieven op de invoer uit de VS nog steeds van kracht. Het conflict begon bijna twee jaar geleden, toen president Trump tarieven oplegde op Chinese zonnepanelen en wasmachines. Het escaleerde in de loop van de tijd en, met de VS die tarieven oplegden op $ 360 miljard aan Chinese goederen, en China dat wraak nam met tarieven op $ 110 miljard aan invoer uit de VS. Het idee was om het handelstekort van meer dan $ 400 miljard met China te verkleinen, de bescherming voor de VS te vergroten bedrijven en intellectueel eigendom, en extra economische verschuivingen aanmoedigen die Amerikaanse bedrijven ten goede zouden komen.

De dreigende verhoging van de tarieven werd uitgesteld en lijkt nu helemaal niet doorgevoerd te worden, maar de verlaging waar velen op hoopten is niet verbonden aan deze deal. In plaats daarvan maakt het deel uit van een "Fase 2" -deal. Trump zei tijdens de ondertekening wel dat de List 4A-tarieven zouden worden verlaagd van 15% naar 7,5%, maar al het andere hangt nog in de lucht.

Dus waar blijven fabrikanten en distributeurs die moesten reageren op tarieven, en zullen moeten reageren als en wanneer ze weer veranderen? De pauze betekent dat veel spelers nog steeds worden beïnvloed.

Veel prijswijzigingen voor distributeurs en retailers worden nu geactiveerd vanuit de kostenkant, aangezien leveranciers de tarieven doorberekenen aan kopers. Retailers en distributeurs moeten beslissen of en hoeveel van die verhogingen worden doorgegeven aan klanten. Op de detailhandel gerichte prijssystemen zijn niet erg geschikt om dit soort scenario's te beheren; ze zijn meer gericht op marktdynamiek en concurrerende prijzen. Dit betekent dat veel van de analyses en prijswijzigingen buiten het systeem worden uitgevoerd.

In sommige gevallen gebruiken leveranciers tarieven om de prijzen te verhogen tot meer dan nodig is om hun kostenstijging te compenseren. Ik heb gevallen gezien waarin bedrijven met 70% staal in hun stuklijsten (BOM's) proberen de prijs van de gehele SKU te verhogen met het volledige bedrag van het tarief.

Aan de andere kant absorberen sommige leveranciers een deel van de stijgingen, wat resulteert in lagere winsten. Anders betaalt de consument uiteindelijk in de vorm van hogere prijzen, of schakelt hij over op binnenlandse producten waar de prijs meer gelijk is. Uiteindelijk worden tarieven een vorm van belasting voor de consument, waardoor de koopkracht afneemt en de algehele economie wordt afgeremd, met name de Amerikaanse industrieën die zwaar exporteren.

Er zijn drie belangrijke zakelijke capaciteiten nodig om effectief te kunnen concurreren in deze onzekere omgeving:

1. Het is van cruciaal belang dat bedrijven inzicht hebben in de netto acquisitiekosten of kosten van goederen (COG) en hoe deze zich verhouden tot tarieven. Idealiter zouden ze inzicht moeten hebben in de stuklijst - wat er daadwerkelijk in het product gaat en hoe dit wordt beïnvloed door tarieven aan de kostenkant. Wijzigingen in de acquisitie of COG zouden een massale prijsupdate moeten kunnen initiëren, waarbij betrokken producten snel en gemakkelijk kunnen worden bijgewerkt.
2. De ideale manier om dit te visualiseren is door middel van een prijswaterval, die de impact illustreert van tarieven, kortingen en andere elementen die van invloed zijn op de marge voor elk onderdeel van het bedrijf. Dit moet worden ingebed in het prijsbepalings- en onderhandelingsproces en mag geen op zichzelf staande analyse zijn.
3. Om ervoor te zorgen dat bedrijven klantloyaliteit behouden, hebben ze een strategie nodig met geavanceerde analysemogelijkheden om de optimale manier aan te bevelen om kostenwijzigingen door te geven aan klanten (of niet), op basis van hun betalingsbereidheid. Tegelijkertijd is het cruciaal om een ​​snelle en efficiënte manier te hebben om duizenden of miljoenen prijspunten bij te werken met een klik op een knop.

Verandering is onvermijdelijk, maar in een wereld die steeds dynamischer en meer met elkaar verweven wordt, is het mogelijk om op de golf te rijden en wendbaar te reageren. Het doel voor bedrijven die betrokken zijn bij het tariefdebacle is om het prijsveranderingsproces te verkorten van maanden tot uren of minuten, idealiter met behulp van kunstmatige intelligentie en regels om te reageren op veranderende marktomstandigheden. Als u in de boot van weken of maanden zit, denk dan eens aan het voordeel dat uw concurrenten hebben als ze binnen enkele minuten kunnen handelen. Dit is de manier van de wereld nu.

Gabriel Smith is hoofdevangelist bij Pricefx.