Handelsoorlogsrisico's mitigeren met Six Sigma: Een bewezen strategie voor Amerikaanse bedrijven

Het verborgen risico van een langdurige handelsoorlog gaat verder dan de meest voor de hand liggende nadelen van het verliezen van gewaardeerde handelspartners, het verstoren van de toeleveringsketen en stijgende kosten.

Het grootste risico is dat een organisatie, geconfronteerd met de onvoorspelbaarheid van een handelsoorlog, niet in staat is haar primaire doel te behouden: de grootste waarde leveren aan klanten en andere belanghebbenden tegen de laagste kosten voor de organisatie.

Amerikaanse bedrijven worden gedwongen hun sourcing- en toeleveringsketenstrategieën te heroverwegen. Dit kan strategisch her-sourcing of tariff engineering omvatten, vaak resulterend in een verschuiving van leveranciers van China naar andere Aziatische landen zoals Vietnam of India.

Dat an sich kan logistiek uitdagend zijn en soms onmogelijk, vooral wanneer de toeleveringskhet het verschuiven van handelspartners met gespecialiseerde kennis en mogelijkheden betreft met wie vertrouwen is opgebouwd. Zelfs als nieuwe leveranciers gevonden kunnen worden, kan de overgang jaren duren om op een par te komen met de vorige relatie.

Nieuwe bronnen voor materialen vinden is echter slechts half de slag. Het lastigere deel van het overleven van een handelsoorlog vereist een kritische blik op de operaties overall om efficiëntie, productiviteit en winstgevendheid te maximaliseren, met als ultiem doel om te bloeien tijdens een langdurige handelsoorlog. Tegelijkertijd moet het bedrijf waarde blijven leveren aan klanten zonder verstoring van beschikbaarheid of kwaliteit, en zonder hogere kosten.

In sommige gevallen vormen handelsoorlogen een existentieel bedreiging voor bedrijven. De overlevenden zullen die zijn die een strategie van continue verbetering en constante herbeoordeling van alle relaties hebben aangenomen. In het hart van de Six Sigma-methodologie is dit soort continue verbetering bijzonder nuttig bij het analyseren welke veranderingen in een wereldwijde toeleveringsketen nodig kunnen zijn. Bedrijven die deze methodologie al omarmen, hebben data ter beschikking om precies te begrijpen waar hun productiviteit en kwaliteit staan, ongeacht de locatie. Ze zijn beter gepositioneerd om dat niveau van productiviteit en kwaliteit te handhaven indien de noodzaak ontstaat om productie te verplaatsen naar een andere site.

We denken aan een 'oorlog' als iets met een winnaar en een verliezer, maar succesvolle handel eindigt niet in een nul-som-uitkomst. Diegenen die handelsoorlogen zien als een strijd tussen twee of meer landen, en een uitkomst verwachten die de ene als winnaar en de ander als verliezer positioneert, zien het volledige plaatje niet. De winnaars en verliezers zijn individuele bedrijven binnen alle betrokken landen, en hun uitkomst wordt meer bepaald door hun eigen succesvolle implementatie van bedrijfsstrategieën en een bereidheid om continu aan te passen aan nieuwe omstandigheden, dan door de politieke wil van de leiders van elk land.

Onder geen scenario zullen alle Amerikaanse bedrijven als winnaars of verliezers uit de bus komen. Hetzelfde geldt voor China. De meest waarschijnlijke uitkomst, ongeacht de politieke agenda, betreft de sterkste bedrijven aan beide kanten die een radicale transformatie doormaken om competitief te blijven.

Een groot deel van de angst aan de kant van bedrijven is dat ze de controle over hun processen en sleutelrelaties zullen verliezen. Het implementeren van een Six Sigma-team specifiek om de handelsoorlog te navigeren, helpt die controle te behouden, competitief te blijven ongeacht externe politiek, en waarde te blijven leveren aan belanghebbenden.

Hoewel het Lean Six Sigma-proces gedefinieerd wordt als een methodologie om fouten te reduceren, is het ultieme doel het leveren van de grootste waarde aan klanten tegen de laagste kosten voor de organisatie. De enige manier om die waarde op een duurzame basis te bereiken is met een beleid van continue verbetering.

Weerstand tegen verandering, wat al te vaak voorkomt in veel ondernemingen, zal die waarde uiteindelijk verminderen. Er zal altijd een externe omstandigheid zijn die verandering eist en de berekening van winstgevendheid wijzigt. Succes is daarom minder afhankelijk van het vinden van juist het juiste proces dan van de bereidheid om processen constant te herbeoordelen om te reageren op externe omstandigheden, of dat nu een verschuiving in vraag is, een stijging in grondstofkosten, of een handelsoorlog.

Een handelsoorlog is niet meer dan een probleem dat een oplossing vereist. Het toepassen van een rigoureuze, datagedreven methodologie op het probleem, gebaseerd op Six Sigma's DMAIC-methode (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), zou in het specifieke geval van het overleven van een handelsoorlog beginnen met het beter begrijpen van het probleem, inclusief welke productieprocessen zouden worden verstoren. In twee opeenvolgende fasen, 'Measure' en 'Analyze', bepalen we de omvang van de verstoring.

In sommige gevallen kan een daaropvolgende analyse vaststellen dat een verplaatsing naar een ander productielocatie in een ander land op de orde is. In andere gevallen, waar productieprocessen bijzonder complex zijn, ontdekken sommige bedrijven dat zelfs met extra tarieven, in China blijven nog steeds gunstig is.

In de gevallen van Apple Computer en General Motors zijn beide bijvoorbeeld sterk afhankelijk van verkopen op de Chinese markt alsook de VS en Europa. Als gevolg is een fysieke productieaanwezigheid in China een absolute noodzaak. Met behulp van het DMAIC-proces kunnen bedrijven tot de conclusie komen dat een Chinese aanwezigheid gunstig blijft ondanks de handelsoorlog. In dat geval is de sleutel tot succes niet om te onttrekken, maar een plan van continue verbetering te implementeren.

Het toepassen van deze basisbouwensten positioneert bedrijven om de handelsoorlog beter te navigeren, de problemen te voorzien, en te plannen voor succes, ondanks de uitdagingen die het met zich meebrengt.

Michael DiLeo is President en medeoprichter van het Management and Strategy Institute.