Is uw leiderschapsstijl gevaarlijk voor uw bedrijf?

Ondernemers zijn gedurfde en avontuurlijke risiconemers die deze kwaliteiten gebruiken om hun werknemers te inspireren, pushen, vleien, charmeren en (soms) uit te schelden om verbluffende resultaten te creëren voor hun nieuw opgerichte bedrijven.

In Silicon Valley worden CEO's of oprichters van tech-startups bijvoorbeeld aangemoedigd om 'eigenzinnig' te zijn en positieve bekrachtiging te ontvangen voor hun unieke manier van doen. Veel leidinggevenden zijn er trots op hun eigen kenmerkende leiderschapsstijl te hebben - een zakelijke benadering die volgens hen een integraal onderdeel van hun succes is. Kenmerkende zakelijke stijlen zijn echter niet altijd de beste manier om te leiden.

Het probleem met een kenmerkende stijl

Het hebben van een enkele kenmerkende leiderschapsstijl kan gevaarlijk zijn, omdat werknemers snel zullen leren hun feedback en verwachtingen af ​​te stemmen op de stijl van hun leider. Als gevolg hiervan blijft de leider achter met enkele ernstige blinde vlekken.

Tracy is bijvoorbeeld graag de vernieuwer, maar ze heeft niet het geduld om door elk klein detail te waden. Daarom is haar omringende team getraind om haar alleen met totaaloplossingen te benaderen. Haar collega's hebben geleerd dat Tracy, wanneer ze geconfronteerd wordt met problemen en ingewikkelde details, haar interesse zal verliezen en "uitschakelt". Helaas is het dit specifieke gedrag en deze duidelijke leiderschapsstijl die Tracy lof zal verdienen, ongeacht de negatieve gevolgen ervan.

Aan de andere kant van het spectrum is Jeff geobsedeerd door details en heeft hij een cultuur gecreëerd waarin gegevens elk probleem moeten valideren voordat oplossingen worden besproken en geïmplementeerd.

Een ander voorbeeld is Amanda, die haar directe ondergeschikten aanmoedigt om met de antwoorden te komen. Ze is dolblij als haar team het voortouw neemt, want het idee van dienend leiderschap verwarmt haar hart.

Het probleem met voorspelbaar zijn en een vaste leiderschapsstijl hebben, is dat een leider de kans kan missen om een ​​specifieke situatie echt te begrijpen. De werknemers die gewend zijn om onder een bepaalde leiderschapsstijl te werken, zullen hun gedrag aanpassen aan die stijl, wat contra-intuïtief kan zijn. Bovendien kunnen medewerkers op den duur een hekel krijgen aan die vorm van leiderschap. De ene groep reageert misschien in stille frustratie of zelfgenoegzaamheid, terwijl een andere groep een confronterende houding aanneemt, die volgens hen nodig is om aansluiting te vinden bij en betrokken te zijn bij de leiderschapsstijl waaraan ze worden onderworpen.

Het concept dat een leider een vaste stijl moet hebben en verwacht dat anderen om hem heen zich aanpassen, is gevaarlijk. Wanneer dit gebeurt, wordt de leider de reden dat de organisatie problemen niet kan oplossen en op een efficiënte manier vooruit kan gaan.

De juiste leiderschapsstijl

Sommige leiders zijn geweldig in het geven van advies en het begeleiden van werknemers naar het juiste pad. Sommigen blinken uit in het zien van het grote geheel en het delegeren van taken met ongeëvenaarde efficiëntie. En sommigen staan ​​bekend om hun creativiteit en probleemoplossend vermogen. Hoewel al deze kwaliteiten waardevol zijn, is het belangrijk dat leiders de waarde van flexibiliteit begrijpen. Geweldige leiders leren hoe ze hun stijl kunnen aanpassen aan de behoeften van het bedrijf, de vergadering of de werknemer op dat moment .

De meest effectieve leiders zijn in staat om hun stijl ter plekke aan te passen, zijn zich er bewust van dat deze veranderd moet worden en zullen zelfs hun veranderende strategie aan de mensen om hen heen aankondigen. De beste CEO's gaan zelfs een stap verder, door samen te werken met hun collega's en af ​​te spreken welke stijl het meest geschikt is om te gebruiken.

Akkoord gaan met een leiderschapsstijl

Hoe implementeert een leider deze strategie dan? In dit voorbeeld heeft een bedrijfsleider een vergadering met Linda, productmanager bij het bedrijf. De leider had misschien niet de tijd gehad om zich voor te bereiden vanwege hun hectische schema. Dit is een bepalend moment. Hier moet de leider niet standaard zijn automatische pilootstijl van leiderschap gebruiken. In plaats daarvan is het nu het moment om Linda's mening te vragen en haar de steun te bieden die ze nodig heeft. In eerste instantie zou Linda in de war kunnen raken door dit soort dynamische leiderschapsstijl en misschien niet de vereiste antwoorden hebben. De leider moet deze gelegenheid aangrijpen om de beschikbare stijlopties naar voren te brengen en tot overeenstemming te komen over welke de situatie het beste zal ondersteunen of oplossen.

Door in het reine te komen met het soort rol dat zal worden aangenomen, kunnen leiders hun teams ondersteunen op een manier die relaties niet schaadt. Wanneer werknemers een actieve rol spelen in het ondersteunen van het bedrijf, zullen ze hun leiders beter ondersteunen, hen helpen sterkere ideeën op te bouwen en werkrelaties te versterken.

De volgende leiderschapsstijlen kunnen in bepaalde gevallen geschikt zijn:

• Commandant – Deze leider heeft de touwtjes in handen en neemt beslissingen. Deze stijl is vereist in bedrijfskritische scenario's, of wanneer een punt gemaakt moet worden. Het is ook handig wanneer een tie-breaker nodig is of wanneer een beslissing moet worden genomen. Degenen die deze stijl aannemen, moeten consistent, vastberaden en vastberaden blijven. Men moet er echter voor oppassen deze benadering onbewust over te nemen, aangezien dit anderen kan intimideren. Om te voorkomen dat hij als agressief wordt geïnterpreteerd, moet de leider aangeven dat dit uitsluitend een rol is die wordt gespeeld om vooruit te komen.
• Mentor – Deze stijl wordt gebruikt om een ​​team of teamlid in de goede richting te begeleiden. De mentor luistert aandachtig voordat hij anderen begeleidt. Advies wordt getemperd zodat het overkomt als een suggestie in plaats van een eis. Oprichters worstelen met deze stijl door gebrek aan geduld. Doorgewinterde managers hebben de neiging om te veel op deze benadering te vertrouwen. Deze stijl heeft zijn nadelen, omdat het kan resulteren in het sturen van onduidelijke aanwijzingen naar ondergeschikten.
• Brainstormer – Dit vereist creativiteit om als team ideeën te creëren en hierop voort te bouwen. Ondernemers houden ervan om ideeën rond te stuiteren. Als zodanig neigen ze van nature naar deze stijl. Het vermogen om te innoveren is wat een organisatie succesvol maakt. Een leider die anderen toestaat te co-creëren, vergroot de buy-in voor ideeën. Met deze stijl moeten beoordelingsvermogen en veiligheid de prioriteit krijgen, aangezien creatieve expressie gedijt in een zone zonder beperkingen. Het is echter essentieel om deze stijl in de juiste setting toe te passen; anders zal de leider een cultuur creëren waarin uitvoering ondergeschikt is aan ideevorming - de antithese van het opschalen van een bedrijf.
• Uitdager – Vaak moet een leider "gaten prikken" in een plan of idee om het nog beter te maken. De uitdager biedt controversiële meningen en speelt de tegenargumenten die debat uitlokken en de kracht van een plan testen. Dit is een cruciale rol die moet worden gespeeld wanneer een leider zich zorgen maakt over een gebrek aan objectiviteit. Degenen die deze stijl aannemen, kunnen echter verkeerd worden opgevat als argumentatief en niet-ondersteunend. Daarom is het belangrijk om overeenstemming te bereiken met anderen en expliciet te zijn in de rol die zal worden gespeeld.
• Therapeut – Het kan zijn dat een medewerker even moet ventileren. Hier zijn luistervaardigheden van cruciaal belang. De therapeut creëert een veilige omgeving voor medewerkers, zodat ze hun hart kunnen luchten en zich kunnen uiten. De therapeut moet luisteren en zich onthouden van veroordelend of assertief zijn. Culturen waarin leiders deze stijl niet toepassen, worden vaak geplaagd door burn-out en wrok. Weten wanneer je deze stijl moet toepassen, vereist emotionele intelligentie en de juiste omgeving. Degenen die deze stijl overnemen, vinden het misschien emotioneel uitputtend, dus het is belangrijk om een ​​vervanger te vinden als de uitputting toeslaat.
• Vriend – Omdat we zoveel van onze dag met onze teamgenoten doorbrengen, is het belangrijk om verbindingen op te bouwen die niet afhankelijk zijn van een werkagenda. Leiders die aandacht besteden aan de persoonlijkheden en belangen van hun medewerkers worden gewaardeerd en gezien als minder transactiegericht en betrouwbaarder. Het is ook belangrijk om te erkennen dat leiders hunkeren naar echte sociale connecties en tijd nodig hebben om de dagelijkse sleur achter zich te laten. Deze stijl mag alleen worden onthuld aan degenen die het dichtst bij de betreffende leider staan, of tot uiting komen in de vroege stadia van een nieuwe werkrelatie. Leiders moeten echter hun plaats erkennen en een gezonde grens tussen professionele en persoonlijke relaties handhaven.

Een goede leider kan schakelen tussen deze verschillende stijlen en ze gebruiken naargelang de omstandigheden. De beste leiders omvatten andere teamleden en zoeken hun overeenstemming over welke stijl op dat moment het meest productief is. Dit kan zo simpel zijn als het teamlid een keuze te bieden uit stijlen die het beste bij de situatie passen.

Wanneer u geen overeenkomst moet zoeken

Er kunnen gevallen zijn waarin een leider de interactie moet aansturen en zijn eigen stijl moet bepalen. In dergelijke gevallen mogen ze geen overeenstemming zoeken of teamleden een keuze geven. Dit kan gebeuren wanneer een leider meer informatie heeft over een bepaald vergaderonderwerp, een gevoelig onderwerp moet bespreken of een probleem over een collega of werknemer naar voren moet brengen.

Als Linda bijvoorbeeld iemand is die vaak klaagt, moet de leider niet aanbieden om therapeut te worden. Evenzo, als Linda wordt afgeleid en altijd met nieuwe ideeën komt in plaats van dingen voor elkaar te krijgen, moet de leider afzien van een brainstormer. In deze scenario's wil de leider misschien een commandant- of mentorbenadering aannemen.

Leiders die geen "cookie-cutter" antwoorden voor hun team willen, of niet verblind willen worden door problemen die eerder hadden kunnen worden opgelost, moeten flexibel zijn met hun leiderschapsstijl. Door de stijl aan te passen aan de behoefte van het moment, zullen leiders hun team helpen productiever te worden, wat uiteindelijk het bedrijf zal versterken. Door flexibel te zijn, zullen leiders een radicaal verschil ervaren in hoe productief hun vergaderingen en processen zijn.

Zain Jaffer is oprichter en CEO van Zain Ventures, een investeringsmaatschappij die wereldwijd investeert in startups, onroerend goed, aandelen, vastrentende waarden, hedgefondsen en private equity.