De veerkracht van de toeleveringsketen stimuleren via strategische afstemming

Supply chains zijn de levensader van elk bedrijf. Toch zijn verstoringen een onvermijdelijk onderdeel van wereldwijd zakendoen. Of het nu gaat om een ​​verwoestende natuurramp, zoals de orkaan Michael in 2018, of om politieke gebeurtenissen zoals de recente handelsoorlogen, het is de vraag wanneer, niet of, de volgende onderbreking zal plaatsvinden.

Zoals het spreekwoord zegt, we leven in een wereldeconomie. Wereldwijde toeleveringsketens hebben langere pijpleidingen en een grotere complexiteit, en zijn daarom vatbaarder voor verstoringen zoals natuurrampen, leveranciersproblemen en economische en politieke instabiliteit. Hoe groter de voetafdruk van een toeleveringsketen, hoe groter de kans dat deze te maken krijgt met een of meer van deze ongewenste voorvallen.

De Japanse tsunami van 2011 dwong General Motors om fabrieken in de VS te sluiten vanwege een tekort aan onderdelen van leveranciers in Japan. Het bedrijf had de kostbare fout gemaakt om de identiteit en locatie van lagere leveranciers niet goed in de hand te hebben. De kosten voor GM waren naar verluidt in de miljoenen dollars. Sindsdien heeft het tegenmaatregelen genomen, maar het evenement diende als een waardevolle les over het belang van een holistische benadering van risicobeheer in de toeleveringsketen.

Met cyberaanvallen op een historisch hoogtepunt en terrorisme een constante dreiging, trekt het risicobeheer van de toeleveringsketen niet alleen de aandacht van mondiale giganten, maar ook van kleine en middelgrote bedrijven (MKB's), waarvan er vele voornamelijk in binnenlandse toeleveringsketens opereren.

De meeste bedrijven reageren op verstoringen door achteraf te reageren. Er wordt weinig beledigend ingezet. Toch is het oude gezegde dat "de beste verdediging een goede aanval is" een slimme benadering van effectieve risicobeperking.

Het kiezen van de beste strategie kan het verschil betekenen tussen succes en mislukking.

Vergis je niet:risicomanagement moet op strategisch niveau beginnen. Het kan organisaties in staat stellen een concurrentievoordeel te behalen ten opzichte van minder bedreven rivalen, door het marktaandeel te vergroten wanneer zich een verstoring van de toeleveringsketen voordoet.

Daarom maken veel toonaangevende organisaties van supply chain agility een strategische prioriteit. Het Supply Chain Operations Reference (SCOR)-model is 's werelds toonaangevende supply chain-raamwerk, dat bedrijfsprocessen, prestatiestatistieken, praktijken en menselijke vaardigheden in een uniforme structuur koppelt. Het definieert wendbaarheid van de toeleveringsketen "als het vermogen om te reageren op externe invloeden, [en] het vermogen om te reageren op veranderingen in de markt om concurrentievoordeel te behalen of te behouden."

Wendbaarheid is een van de vijf SCOR-kenmerken die worden gebruikt om de prestaties van de toeleveringsketen te prioriteren en af ​​te stemmen op de bedrijfsstrategie. Net zoals men een bankrekening zou beschrijven met behulp van standaardkenmerken zoals type rekening, saldo en rentetarief, vereist een toeleveringsketen standaard identificerende kenmerken. SCOR gebruikt kenmerken van betrouwbaarheid, reactievermogen, wendbaarheid, kosten en vermogensbeheer om een ​​supply chain-strategie te beschrijven.

Apple en Honda zijn twee voorbeelden van succesvolle bedrijven met flexibele toeleveringsketens. Auto-insiders waarderen Honda's ontwerp van fabrieken om een ​​verscheidenheid aan modellen te produceren, versus de benadering van concurrenten om fabrieken toe te wijzen aan een specifiek model, waardoor het bedrijf de recessie van 2008 relatief ongeschonden uitkwam.

Stel je voor dat je deelneemt aan Olympisch roeien. Als slechts één roeier niet synchroon loopt, heeft dit een nadelige invloed op de hele boot. Hoewel supply chain management geen Olympisch evenement is, gebruiken toonaangevende bedrijven zoals Amazon, Apple, McDonald's en Procter &Gamble het met succes om een ​​concurrentievoordeel te behalen.

Toeleveringsketens die strategisch niet synchroon lopen, worden ook tactisch niet goed uitgelijnd. Ze hebben een uitdagende weg voor de boeg als het gaat om het implementeren van effectieve programma's voor risicobeheer. Een zakelijke klant kan er bijvoorbeeld voor kiezen om wendbaarheid tot de hoogste concurrentieprioriteit te maken voor een bepaalde productfamilie. Maar als belangrijke leveranciers voornamelijk op kosten concurreren, leidt deze mismatch tot suboptimale beslissingen. Leveranciers zullen hoogstwaarschijnlijk prioriteit geven aan hun middelen en investeringsbeslissingen ten gunste van projecten die de nadruk leggen op kostenreductie in plaats van risicoreductie.

Omgekeerd biedt een op elkaar afgestemde toeleveringsketen aanzienlijke kansen om concurrentievoordeel te behalen voor de toeleveringsketen als geheel. Iedereen staat op dezelfde lijn en de end-to-end supply chain is afgestemd om superieure prestaties op het gebied van wendbaarheid te bereiken. In dit scenario werken belangrijke handelspartners samen en delen ze informatie zoals prestatiemetingen en -statistieken. Risicobeheer wordt een doorlopend agendapunt in het hele supply chain-netwerk, met passende key performance indicators die worden gemeten, gecontroleerd en continu verbeterd.

(Opmerking: Voor de doeleinden van deze discussie betekent superieure prestaties een rangschikking in de top 10% van iemands peer group voor een bepaalde strategische statistiek van niveau 1, zoals bepaald door een concurrerende supply-chain benchmarking-studie zoals SCORmark. Strategische wendbaarheidsstatistieken van SCOR Level-1 omvatten aanpassingsvermogen en algehele risicowaarde.)

Deze benadering van strategische afstemming is het meest van toepassing op belangrijke leveranciers, inclusief strategische partners. Voor leveranciers van basisproducten, met ongedifferentieerde producten zoals standaard bevestigingsmiddelen of golfkartonnen dozen, is primair op prijs concurreren een logische keuze, ongeacht de supply chain-strategie van de zakelijke klant.

Veel leveranciers vallen in de MKB-categorie, die doorgaans wordt gekenmerkt door dun management, weinig of geen industrieel technisch talent, krappe budgetten en een neiging om zich te concentreren op brandbestrijding. Als gevolg daarvan missen MKB-bedrijven de nodige pk's om onafhankelijk prestatiegerichte initiatieven na te streven, zoals een programma voor risicobeheer in de toeleveringsketen.

De Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance (DMSCA) is een ledenorganisatie zonder winstoogmerk die een oplossing biedt voor de ontwikkeling van leveranciers en risicobeheer, het Corporate Mentoring Program (CMP). CMP wordt sterk beïnvloed door het SCOR-raamwerk en is ontworpen om MKB's te helpen hun concurrentievermogen te verbeteren en de ladder op te klimmen naar strategische partnerschappen met klanten.

CMP Supplier Supply Chain Performance Maturity is gebaseerd op progressieve betrokkenheid in vijf implementatiefasen. Supply Chain Performance Maturity is gecertificeerd op drie niveaus; Brons, zilver en goud. Leveranciers die de CMP Level 3 Gold-certificering behalen, hebben alle programma-educatie en coachingdiensten ontvangen en hebben door live implementatie meetbare verbeteringen in de prestaties van de toeleveringsketen aangetoond.

DMSCA wordt ondersteund door bedrijfsleden zoals Johnson &Johnson, Caterpillar, McCormick and Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning en Siemens.

Leveranciers kennis laten maken met tools, technieken en strategieën waarvan ze anders niet op de hoogte zouden zijn en die ze zelf niet zouden kunnen maximaliseren, is een win-winsituatie voor zowel klanten als leveranciers. Ten eerste leren leveranciers efficiënter te worden, wat leidt tot betere resultaten. Ten tweede neemt de kans om het bedrijf te laten groeien en bloeien toe als leveranciers capaciteit opbouwen. Ten derde, het werken met bekwame leveranciers wiens strategieën zijn afgestemd op de klant, vermindert het risico in de toeleveringsketen en verhoogt de veerkracht.

Het komt erop neer dat een goede toeleveringsketen een veerkrachtige toeleveringsketen is, die plotselinge, onverwachte verstoringen soepel kan opvangen. Dit gebeurt wanneer supply-chainstrategieën synchroon lopen.

Jeffrey Miller leidt coaching, opleiding en training voor het Corporate Mentoring Program (CMP) van DMSCA en is oprichter en directeur van Productivity Engineering Services LLC. David J. Burton is de oprichter en CEO van DMSCA.