Uitvaltijd Herkaderen: Een Collaboratieve Benadering voor Toewijzing en Analyse

In veel procesindustrieën worden uitvaltiesverliezen frequent aan een enkele afdeling toegewezen - operaties, mechanisch, of elektrisch - gebaseerd op subjectieve oordelen. Deze blame-gerichte benadering kan ongewilde gevolgen creëren.

Ik herinner me een ochtendvergadering bij een pulpfabriek waar 50 ton productie verloren ging door een lekkage in een elleboog van een secundaire knotter reject buis. De secundaire knotter is de finale stap van grof afvalverwijdering na de pulp de verteerders verlaat, waar houtchips gekookt worden tot rauwe pulp.

Operaties superintendent: "De reject buis is een stuk mechanische apparatuur, dus dit is mechanische uitvaltijd."

Onderhoud superintendent: "Sorry, maar de buis is versleten omdat jullie operators de chip hoopen te laag hebben laten lopen en veel grind door het systeem gehaald hebben. Het is niet ontworpen voor dat. Het is operaties schuld."

Operaties: "Maar de reden daarvoor is dat de chip transporter naar de chip hoop blijft breken, dus de hoop is zo laag geworden dat ze de bodem schrapen, en het chip transporter probleem is zeker mechanisch."

Onderhoud: "De transporter breekt omdat de operators de transporter galerie niet schoonhouden, en chips raken onder de trommels vast en laten de band af lopen. Dat is een operatiesprobleem."

Operaties: "Maar we kunnen het niet schoonmaken want de luchtleiding die de lansen voorstoot voor blazen onder de transporter is verrost, en we hebben daar geen lucht. Dat is mechanisch."

Onderhoud: "OK, wat is de werkorder om de luchtleiding te repareren? We pakken het morgen op."

Operaties: "We hebben nog geen werkorder ingediend. Doe ik nu."

Het punt is dat uitvaltijd uitvaltijd is, en de focus moet liggen op het voorkomen van herhaling van problemen, niet op het toewijzen van schuld. Discussies over schuld breken het operaties-onderhoud partnerschap en worden vooral luidruchtig wanneer afdelings-uitvaltijdcijfers in incentivoprogramma's voeden.

Een voorzichtige manager zou herkennen dat de hoofdoorzaken een gebrek aan communicatie tussen operaties en onderhoud was en een falen om de werkorder-, backlog-, prioriteitsstelling-, en scheduleringprocessen te volgen. Als er een mechanisch inspectieprogramma bestaat, moet het beoordeeld worden, vooral voor gaten zoals gecorrodeerde dienstpijpen.

Gelukkig is er een betere manier. In plaats van schuld toe te wijzen, behandel uitvaltijd als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van het operaties-onderhoud partnerschap. Registreer alle verliezen tegen de apparatuur of het evenement dat de uitvaltijd veroorzaakte (bijv. Eq. Nr. 23-4567, Nr. 3 warme olie pomp, of grondstoflevering vertraagd door een spoorstaking). Wijs dan de verantwoordelijkheid voor actie toe aan de afdeling best geplaatst om te initieren en door te voeren, zelfs als die afdeling niet direct betrokken is bij de dagelijkse operatie.

Bijvoorbeeld, in een pulpfabriek waar een grote fiberglas buis faalde tijdens opstart, werd de hoofdoorzaak herleid tot onvoldoende operatortraining over de correcte opstartprocedure. Verantwoordelijkheid werd toegewezen aan de engineering afdeling, die operators trainde in pomp- en pipingfundamenten en een standaard operationele procedure ontwikkelde voor elke pomp.

Na een grote uitvalgebeurtenis, is de eerste stap een hoofdoorzaakanalyse. Dit kan een klein team van experts of een bredere onderzoek omvatten. Managers moeten ervoor zorgen dat de toegewezen partij de vereiste acties onderneemt. Als de actie het aanmaken van een werkorder voor preventief of correctief onderhoud of herontwerp omvat, moeten managers ook verifiëren dat het werk voltooid is.

Als uw operatie ISO 9000-gekwalificeerd is, biedt onderhoud een tool om correctieve actieverzoeken (CARs) en preventieve actieverzoeken (PARs) te tracken. Anders, gebruik een 'hoe geïnitieerd' veld in de werkorder database - een van de dropdown waarden kan 'onderzoek' zijn - om al dergelijke werkorders vast te leggen. Een 'reden' veld kan onderzoekorders verder categoriseren op veiligheid, operaties, milieu, etc.

Onthoud, niets constructiefs ontstaat uit het toewijzen van schuld. Terwijl individuele problemen aandacht verdienen, komt de grootste waarde van het verbeteren van zakelijke processen zodat een cultuur van probleemvoorkoming wortelt.