Draait uw fabriek als een Navy-vliegdeckschip? Inzichten voor teamwork optimaliseren

Beeld u zich in de machineruimte van de USS Lincoln, het grootste vliegdekschip ter wereld. Als oliër is uw taak de stoomturbines te laten grommen. U monitort het schip zijn controlepaneel, vertrouwend op het feit dat de brug en alle 2.000 matrozen gesynchroniseerd zijn voor een veilige reis. Het schip zijn flawless prestaties is een getuigenis van naadloos teamwork.

Van NASCAR's precisie teamwork tot een carrier zijn colossale schaal, worden gecoördineerde activiteiten en verantwoordelijkheden op wereldklasse-niveau uitgevoerd. Dit artikel nodigt u uit om te onderzoeken hoe die principes op uw fabriek toegepast kunnen worden.

Tijdens mijn Amtszeit als manager van de U.S. Postal Service's Technical Support Center, keurde ik onderhoudsrichtlijnen goed voor 450 fabrieken en 16.000 veldtechnici. Toen ik fabriekswerkruimtes bezocht, sprak ik direct met onderhoudstechnici over hun werkomgeving – informatie, tools, scheduling, apparatuurtotoestand, en leiderschapszichtbaarheid.

Hun feedback matchte mijn verwachtingen gebaseerd op metrics en fabriekkennis. Wat me verraste was hun antwoord op een simpele vraag: „Als ik een toverstaf had en één ding in uw fabriek kon veranderen, wat zou het zijn?”

Vaak was het antwoord een oproep aan managers om te communiceren, voor continue operaties over shifts, en voor inter-functionele samenwerking. Managers leken te concurreren binnen hun rangen, maar de reden bleef onduidelijk.

Over de jaren heb ik tientallen werknemers deze vraag gesteld. Gemeenschappelijke thema's kamen naar voren: een gebrek aan coördinatie onder managers, ondoorzichtige shift-overgangen, verworpen procesverbeteringen, en een disconnect tussen operaties en onderhoud. Werknemers wilden een einheitelijk spelplan – net als de USS Lincoln.

Een nuttig mentaal model is een 90-graden gedraaide org-chart – een onzichtbare competitie waar managers om onduidelijke beloningen strijden. Is de root cause macht, grond, trots, of verkeerd afgestemde missie? De werknemers voorbeelden verhelderden het probleem.

Voorbeelden van de issues die ze identificeerden:

• Operaties prioriteiten matchen niet met die van onderhoud of klantenservice.
• Er is geen shift-overgangsproces, of tussen onderhoudsshifts of binnen operaties.
• Procesverbeteringen op één shift worden door de volgende shift verworpen.
• Managers vermijden exprès andere managers.
• On-the-job training en onboarding nemen te veel tijd van productieve activiteiten.
• De meest belangrijke werknemers – machineoperators en onderhoudstechnici – zijn geen onderdeel van het managementteam.
• Human resources ondersteunt de supervisors niet.
• De fabriek is vies en signalering is verouderd.
• We weten niet wat de missie en doelen zijn.
• Er zijn conflicterende doelen.

Ze willen het schip niet runnen; ze willen gewoon een duidelijke missie en een zichtbare roadmap voor de reis.