Is uw fabrieksorganisatie in orde?

Je bent in de machinekamer van de USS Lincoln. Jouw taak als olieman is om de reinigings- en smeerroutes voor de stoomturbines uit te voeren. Je kijkt naar een bedieningspaneel dat alle mechanische functies van het schip bewaakt. U kunt erop vertrouwen dat de mensen op de brug het eens zijn over waar en hoe het schip zal reizen. Alle 2000 zeilers vertrouwen op de functionele teams die samenwerken om deze reis tot een succes te maken. Je hebt er ook vertrouwen in dat dit het mooiste schip ooit is gebouwd.

Van Robert Williamsons NASCAR-model van teamwork tot dit zeer grote vliegdekschip, er zijn goed gecoördineerde activiteiten en verantwoordelijkheden die in stijl van wereldklasse worden uitgevoerd. Hopelijk zet dit artikel je aan het denken om even stil te staan ​​bij de mogelijkheden voor jou en je organisatie.

In mijn rol als manager van het Technical Support Center van de U.S. Postal Service keurde ik alle richtlijnen en handleidingen voor onderhoudsbeheer en onderhoudswerkzaamheden goed die via hun fabrieksonderhoudsorganisaties aan de 450 fabrieken werden doorgegeven aan de 16.000 veldtechnici. Toen ik de gelegenheid kreeg om fabriekswerkkamervloeren te bezoeken, zocht ik de onderhoudstechnici op en liet ze de naam onderaan de richtlijnen ontmoeten. Meestal informeerde ik naar de werkomgeving waarin zij hun dagelijkse taken uitvoerden. De gebruikelijke vragen gingen over informatie, tools, planning, apparatuurcondities en de zichtbaarheid van het topmanagement.

De reacties waren wat ik had verwacht gezien de statistieken die ik heb beoordeeld en mijn kennis van de individuele planten. Waar ik me op begon te concentreren, was het antwoord op deze vraag:als ik in mijn handen zou kunnen klappen en er verandert op magische wijze iets in je plant, wat zou je dan willen veranderen?

Vaker wel dan niet was hun reactie:“We willen dat managers met managers praten en dat er continuïteit is in onze operaties over ploegen en interfunctionaliteit heen. Het lijkt erop dat managers binnen hun gelederen wedijveren - waarvoor weten we niet."

In de loop der jaren heb ik dit waarschijnlijk aan enkele honderden medewerkers gevraagd, en veel van de antwoorden hadden betrekking op de interactie van het management binnen de fabriek. Ze wilden dat de magische oplossing het management zou zijn dat samenwerkte, veranderingen in de shiften die transparant waren, het onderhoud om samen te werken met de operaties, supervisors goed op de hoogte waren van de verwachtingen en zich deel van het team voelden. In wezen wilden ze optreden zoals de USS Lincoln.

Het beste model om hun ergernis uit te leggen, is dat van een organigram dat 90 graden is gedraaid. Denk aan de "Sweet Sixteen" in het nationale basketbaltoernooi van de universiteit. Waar het normale organigram structuur, informatie en beslissingsstroom weergeeft, zien de medewerkers het als een wedstrijdschema waarbij het management strijdt om verschillende prijzen die ze niet begrijpen. Is het macht, kunstgras, trots, verwarring, geklungel, onbekwaamheid, leiderschap of missie die dit probleem veroorzaakt?

Ik heb ze gevraagd om voorbeelden te geven. Hun reacties waren:

• Bewerkingsprioriteiten komen niet overeen met die van onderhoud of klantenservice.
• Er is geen overgangsproces voor ploegendiensten. Dit kan tussen onderhoudsdiensten of binnen operaties zijn.
• Procesverbeteringen in de ene ploeg worden weggegooid door de volgende ploeg.
• Managers vermijden met opzet andere managers.
• On-the-job training en het inwerken van nieuwe werknemers vergen te veel tijd van productieve activiteiten.
• De belangrijkste medewerkers (de machinisten en de onderhoudstechnici) maken geen deel uit van het managementteam.
• Human resources ondersteunt de supervisors niet.
• De fabriek is vies en de bewegwijzering is verouderd.
• We zijn ons niet bewust van de missie en doelen.
• Er zijn tegenstrijdige doelen.

Ze willen de zaak niet runnen; ze willen alleen het spelplan weten en waar het schip op reis is.