Kunnen onderhoud en operaties coexisteren? Lessen uit een postdienst herorganisatie

Traditioneel scheiden veel productiefabrieken operaties en onderhoud in afzonderlijke afdelingen, elk geleid door eigen supervisors en bemand met gespecialiseerde vaklui. Een grote Europese postdienst brak dit patroon in de late jaren '90 door de toezichtsfuncties van operaties en onderhoud te fusioneren. De United States Postal Service heeft ook lang de mogelijkheid besproken om deze rollen te consolideren om leiderschap te stroomlijnen en het aantal toezichtlagen te reduceren.

Het implementeren van zo'n verandering is ver van eenvoudig. Het vereist zorgvuldig onderhandelen met vakbonden om de contractuele definitie van "toezicht" aan te passen, inclusief diensten, lonen, en werkomstandigheden. In het Europese geval, stemde de vakbond ermee in om opererende-apparatuurtechnici te reclassificeren onder de paraplu van operatiesupervisors, effectief een nieuwe fabriekwijde faciliteiten-onderhoudsondersteuningsteam creërend gescheiden van de operaties-onderhoudscrew.

Het faciliteitenteam nam verantwoordelijkheid voor alles wat niet opererende apparatuur omvat – magazijnen, schoonmaakdiensten, HVAC, fabriekinfrastructuur, en het computerized maintenance management system (CMMS). Faciliteitsplanners hanteerden werkorderoffertes, terwijl de operatieskant directe controle kreeg over zowel productiemachines als hun onderhoudsschema's.

Het doel was om cross-functionele teams te vormen die downtime konden reduceren, degradatie vroegtijdig konden detecteren, en onderhoudspersoneel betrokken konden houden. In postverwerkingsfaciliteiten, waar onderhoudspersoneel een significant deel van hun tijd besteedt aan "gebiedszekerheid," hoopte operaties op die expertise te kapitaliseren.

Belangrijkste Bevindingen uit de Pilot

• Supervisors worstelden om effectief te communiceren met technici, boden weinig waarde bij apparatuurfouten en kenden de kennis om techniciprestaties te beoordelen.
• Supervisors leunden naar operators, vermijden technici totdat een storing optrad. Technici voelden zich ondergeschikt en ondergewaardeerd, wat leidde tot een daling in discretionaire inspanning en creatief probleemoplossend vermogen.
• Gebiedszekerheid was misinterpret, en supervisors voelden zich ongemakkelijk over het lijken lax tegenover technici terwijl ze operators aandrongen, wat samenwerking tussen de twee groepen reduceerde.
• Technici voelden zich ontmakt, losgekoppeld van de camaraderie, wederzijdse ondersteuning, en advocatuur die ze vroeger genoten binnen onderhoud.
• Verschillen ontstonden tussen technici, offertes, en supervisors over geplande werkorders, omdat supervisors probeerden een gefragmenteerd proces te navigeren dat ze ooit beheerden.

De pilot werd fabriek voor fabriek uitgevoerd, onthullend dat een blanketbenadering niet werkt. Sommige fabrieken keerden terug naar de oorspronkelijke structuur, terwijl anderen het nieuwe model aanpassten met modificaties gebaseerd op geleerde lessen. De data suggereren dat heropleiding van onderhoudssupervisors om gemengde teams van operators en technici te managen, betere resultaten kan opleveren.

Strategische Aanbevelingen

Succesvolle integratie hangt af van het duidelijk definiëren van elke rol en ervoor zorgen dat alle teamleden hun verantwoordelijkheden in de nieuwe workflow begrijpen. Een effectieve methode is om teams een typische werkdag in de voorgestelde structuur door te laten lopen, zodat ze potentiële wrijvingspunten vroegtijdig kunnen identificeren. Deze oefening moet voor implementatie worden uitgevoerd en regelmatig herhaald om afstemming te versterken.

Wanneer zo'n structurele verschuiving overwoegt, begin met gefaciliteerde trainingssessies over change management en paar ze met procesmanagement herontwerptools uit kwaliteits- en re-engineering disciplines. Deze bronnen bieden het framework nodig om de menselijke en operationele complexiteiten inherent aan het samengevoegen van onderhoud en operaties te navigeren.