Kunnen onderhoud en bedrijfsvoering naast elkaar bestaan?

De meesten van ons komen uit traditionele fabrieksorganisaties met een operationele groep en een onderhoudsgroep met hun eigen supervisors en gespecialiseerde vakmensen knutselen.

Een van de grote Europese postdiensten besloot eind jaren negentig om een ​​wijziging door te voeren in hun fabrieksonderhoudsorganisatie. In mijn eigen U.S. Postal Service werd al jaren gepraat over het combineren van het operatie- en onderhoudstoezicht en het verminderen van de toezichtrangen. Het is makkelijk gezegd, maar hoe doe je dat? Wees voorzichtig met wat je wenst.

Ze hebben met hun vakbond onderhandeld om de arbeidsvoorwaarden van "supervisie" te wijzigen (veranderingen in uren, lonen en arbeidsvoorwaarden zijn contractuele verplichtingen waarover is onderhandeld) om de technici van de operationele apparatuur onder de operationele supervisors te plaatsen. Daarbij splitsten ze het onderhoudspersoneel op en vestigden ze een ondersteunende functie voor het onderhoud van de fabrieksfaciliteiten, los van de operationele onderhoudsfunctie.

De facilitaire functie was verantwoordelijk voor alles behalve de bedrijfsapparatuur. Dat omvatte opslagruimte, bewaring, HVAC, alle infrastructuur van de fabriek en het geautomatiseerde onderhoudsbeheersysteem. De schatting van de werkorders werd gedaan door de planners van de faciliteiten.

Operations hadden nu de controle over hun eigen machines, zowel productie als onderhoud. De gedachte was om teams te maken die zouden kunnen samenwerken en de uitvaltijd kunnen verminderen, degradatie sneller kunnen identificeren en "de onderhoudsmedewerkers betrokken kunnen houden". In postverwerkingsfabrieken wordt door onderhoudspersoneel veel tijd besteed aan 'gebiedsbewaking', waarvan de operaties wilden profiteren.

In een vorig artikel besprak ik het 'enabling process design' en concentreerde ik me op de inspanning en training die nodig zijn om een ​​dergelijke verandering in het leven van mensen aan te brengen. In plaats van u de mate van inspanning te vertellen, zal ik een aantal resultaten vertellen:

• De begeleiders hadden problemen met de communicatie met de technici en vice versa. De supervisor kon niets van waarde toevoegen om de technicus te helpen wanneer een apparaat defect was en wist ook niet hoe hij de prestaties van de technicus moest beoordelen.
• Supervisors hadden de neiging om naar de operators af te drijven en de technici te ontwijken totdat er iets kapot ging. Technici voelden zich ondergeschikt aan de operators en voelden zich niet gewaardeerd. Dit leidde tot een vermindering van discretionaire inspanning en creativiteit omdat het niet werd erkend.
• De gebiedscontrole werd verkeerd begrepen en supervisors voelden zich ongemakkelijk omdat ze laks overkwamen tegenover technici en de operators pushten. De samenwerking tussen de twee facties was minder dan voor de grote verandering.
• De technici voelden zich machteloos, niet echt erbij. In het onderhoud hadden ze kameraadschap, wederzijdse steun, een management dat voor hen pleitte en een thuis.
• Er ontstonden problemen over geplande werkorders tussen de technici en de schatters, en tussen de schatters en de supervisors, waarbij de supervisors probeerden het nu gefragmenteerde proces te begrijpen waarvoor ze een weldoener waren, maar waar nu een rol in speelde bij het voltooien van de werkorder.

Dit werd één fabriek tegelijk geïmplementeerd, en het werd duidelijk dat een evaluatie per fabriek misschien zou moeten bepalen of men bereid was om deze verandering te proberen. Het resulteerde in een besluit dat "één maat niet voor iedereen past", en dat er twee benaderingen kunnen zijn:laat sommige planten zoals ze zijn en implementeer de nieuwe structuur via een aangepast proces om het leren van de eerdere planten aan te pakken. Sommige vroege planten zijn teruggekeerd. Het werd ook duidelijk dat omgeschoolde onderhoudssupervisors meer succes zouden kunnen hebben in het aansturen van een gemengd team van operators en technici.

De lessen zijn talrijk in dit verhaal. Ik ben van mening dat het plannen van een dergelijke verandering gericht moet zijn op de rollen van elke speler. Ik geloof erin om mensen verbaal door een typische werkdag te laten lopen alsof ze in het nieuwe proces zaten. Dit moet gebeuren met teams van alle betrokkenen. Dit moet niet alleen vroeg gebeuren om een ​​concept in bèta te testen, maar moet ook worden overgedragen aan alle medewerkers die bij elke installatie betrokken zijn.

Als u enige vorm van verandering overweegt, is dit verhaal een goed begin voor gefaciliteerde trainingssessies over het mogelijk maken van verandering, samen met alle andere tools voor het herontwerpen van procesbeheer die kwaliteit en re-engineering met zich meebrengen.